Сущность и структура корпоротивной культуры

 

Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей  интеграционной направленности ведет  к идентификации работниками  себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая  это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

 

 Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы  делового поведения и этики  общения осуществляется установление  и использование эффективных  коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.

 

Функция адаптации. Наличие культуры организации облегчает  адаптацию работника к организации  и организации к работнику. Адаптация достигается совокупностью мер, называемой социализацией.

 

 Мотивирующая. Принадлежность к сильной оргкультуре  уже сама по себе является  мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах  и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

 

Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому руководство  должно заботиться об образовании своих  работников. Результат таких усилий – приращение навыков и знаний работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.

 

Основные свойства оргкультуры

 

1.         Как любая развивающаяся культура, оргкультура обладает свойством  динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные оргкультуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, оргкультура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.

 

Быстрорастущие  организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами оргкультуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не взорвут ее.

 

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим  на то, что оргкультура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в  единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

 

Элементы, составляющие оргкультуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

 

Оргкультура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими оргкультурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

 

Неоднородность. Внутри оргкультуры может быть много  локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам  и т.п., называемыми субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую оргкультуру, либо какой-либо из ее элементов.

 

6. Разделяемость.  Любая оргкультура существует  и эффективно развивается лишь  благодаря тому, что ее постулаты,  нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы оргкультуры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов организационной культуры в качестве своих собственных. Среди факторов, влияющих на степень разделяемости оргкультуры ее членами, можно назвать следующие: 1) Набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентации и целей нормам оргкультуры. 2) Социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее оргкультуры. 3) Небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы оргкультуры. 4) Соответствие целей предприятия и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах оргкультуры. 5) Наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания оргкультуры, таких, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость оргкультуры является базисом для роста сплоченности персонала. Существует мнение о том, что основные элементы культуры организации принимаются ее членами бездоказательно, они как бы сами собой разумеются. Такое утверждение справедливо только для персонала с достаточно высокой степенью разделяемости. Но было бы неправильно утверждать, что только такой персонал и работает на предприятии. Поэтому вопрос доказательства права на жизнь той или иной культуры стоит, и порой достаточно остро.

 

7. Свойство адаптивности оргкультуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила культуры. Чем сильнее оргкультура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура - это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

 

Виды культур: доминирующая, субкультуры и контркультуры  в организации.

 

Организация представляет собой совокупность небольших совместно  работающих групп, воздействующих на культуру и поведение организации в целом. Внутри организации формируются различные группы на основе профессиональных признаков, пространственной близости, общей судьбы, одинакового производственного опыта, общей национальности, принадлежности к одному уровню и т.п. Таким образом, организационная культура не является монолитным феноменом. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами.

 

Субкультура может  находиться в том же измерении, что  и доминирующая оргкультура, или  создавать в ней как бы второе измерение. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

 

С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые  важные особенности организационной  культуры:

 

♦          она порой состоит из различных  взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых субкультур;

 

может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными группами в компании;

 

культурные  механизмы могут использоваться для принижения значимости целей, поставленных высшим руководством;

 

 организационная  культура в своем естественном  развитии порой отступает от  выполнения одной из основных  своих функций - контроля за  деятельностью членов организации.

 

Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, свойственную подразделению, которое занимается реализацией продукции.

 

Филиалы крупных  компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В  целом любое подразделение в  организации или любая группа имеет свое «лицо», создает свою субкультуру. Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

 

Если бы организации  не имели доминирующей культуры и  состояли только из множества субкультур, значимость организационной культуры как независимой составляющей организации была бы значительно меньше, потому что не было бы единого представления о поведенческой норме.

 

Однако, подчеркивая  роль доминирующей культуры, не следует  пренебрегать значением субкультур, которые в не меньшей степени влияют на поведение членов организации. Среди множества субкультур можно выделить три типа:

 

субкультура с  доминирующими ключевыми ценностями общей организационной культуры; это может быть субкультура отдельной части организации, в которой приверженность ключевым организационным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;

 

субкультура с  доминантным набором иных ценностей, но не противоречащих общей организационной  культуре; т.е. субкультура, одновременно воспринимающая как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;

 

контркультура, ценности которой противопоставлены  ценностям общей организационной культуры, т.е. субкультура, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим.

 

То есть в  организации присутствую и контркультуры, которые отвергают общую культуру, либо какой-либо из ее элементов. Появление  контркультуры наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера по каким-то причинам возникла децентрализация власти. Среди контркультур можно выделить следующие виды:

 

прямое неприятие  ценностей доминирующей организационной  культуры;

 

оппозиция структуре  власти в рамках доминирующей культуры организации;

 

оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

 

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

 

Задача организации, а, следовательно, и ее организационной культуры, заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур.

 

Существуют  некоторые управленческие приемы, которые могут оказать значительное воздействие на направление развития доминирующей культуры компании или ее субкультур. Примерами таких приемов может быть использование иных, отличных от принятых в доминирующей культуре критериев оценки производственной деятельности сотрудника, методов поощрения и наказания и т. д.

 

Методы поддержания  и развития организационной культуры. Влияние организационной культуры на организационную эффективность.

 

Все больше специалистов, консультантов в области менеджмента признают возникновение проблем, связанных с тем, что организационная культура сдерживает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее.

 

Наверно невозможно задать идеальную структуру или предписать, как должна развиваться организация и ее культура. Однако можно утверждать, что укоренившиеся культуры существенно влияют на организационное поведение и, следовательно, на показатели работы. Если в организации существует соответствующая и эффективная культура, необходимо предпринимать меры для того, чтобы ее поддерживать и развивать. Если культура не соответствует целям организации, следует попытаться выявить, что должно быть изменено, и разработать планы для осуществления этих перемен.

 

Современные, инновационные  методы работы, новые стратегии трудно реализовать, так как они требуют  иных представлений, ценностей и  подходов, нежели те, что действуют  в организации. Несмотря на то, что  высшее руководство компании понимает необходимость введения инновационной политики в производстве и управлении, а менеджеры высшего звена компании разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, они встречают непонимание даже со стороны менеджеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, которые не привыкли к свободному движению информации вверх и вниз по организационным каналам коммуникации, как того требует новая политика, ведь до сих пор в компании действовала традиция управления «сверху вниз» и преданность руководству в компании была основополагающей ценностью.