Процесс принятия управленческих решений

     На  долю АПК приходится 30% работников отраслей материального производства и около 25% основных фондов.

     От  того, насколько развито сельское хозяйство, зависит уровень жизни.

     Отставание  данной отрасли ведет  к потери доходов предприятий связанных с аграрной промышленностью, в данном случае в рассмотренной мной организации ОАО «Башкирскагропромкомплект», что негативно сказывается на финансовом положении предприятия.

     Из  проблем можно отметить основные пункты:

     - низкая рентабельность продукции

     - Низкая заработная плата, с  постоянными задержками, в следствии  чего плохая мотивация персонала  и низкая производительность труда, а также большая текучесть кадров

     - Негативные внешние факторы, а  именно плохое положение сельского  хозяйства в целом по стране.

     Вообще  аграрное производство не в полной мере вписывается в современную  рыночную экономику. Это связано, с  одной стороны, с уникальностью аграрного труда (его сезонностью), а с другой – наблюдается тенденция отставания сельскохозяйственных цен и доходов аграриев от цен и доходов в экономике страны в целом (причем эта ситуация складывается практически во всех странах с рыночной экономикой). Всё это ведёт к снижению предпринимательской деятельности в этой сфере.

     Также можно отметить, что по сравнению  с зарубежными, российские товары являются неконкурентоспособными, что влияет на выбор продукции потребителей.   

          Сельскохозяйственные  организации уже много лет функционируют в условиях финансового кризиса. По-видимому, он достиг высшей точки. Почти 85% сельскохозяйственных предприятий имеют просроченные долги перед кредиторами, а их сумма превышает денежную выручку от продажи продукции и услуг. Половина сельскохозяйственных предприятий убыточна. Для преодоления кризиса такого масштаба требуются чрезвычайные меры в сочетании с благоприятными для села природными факторами. Первый фактор: нужно продолжить реструктуризацию накопленных долгов перед бюджетом и внебюджетными фондами, отложив их выплату хотя бы на 4 - 5 лет.                     

     Стабилизация  и дальнейшее развитие АПК России невозможны без усиления роли государства  и поддержки этой отрасли.

     Создаваемая в стране система госрегулирования призвана создать благоприятные условия для российского сельского хозяйства и будет сориентирована на решение следующих первоочередных задач:

     - ускорение социального развития  села;

     -  стимулирование роста производства сельскохозяйственной продукции в интересах самообеспечения страны продуктами питания;

     - стимулирование развития конкуренции  и бизнеса на аграрном рынке;

     -  создание специальных фондов поддержки и развития сельскохозяйственных производств;

     - усиление государственной поддержки  на федеральном и региональном уровнях внедрения современных технологий в сельском хозяйстве;

     -  создание единой информационной и консультационной системы в АПК, позволяющей иметь оперативные сведения о состоянии аграрного сектора, проведения сельскохозяйственных выставок, развитие рекламной деятельности, освещающей передовой опыт в АПК;

     - содействие развитию агропромышленной  интеграции и сельскохозяйственной  кооперации в сфере переработки,  хранения и сбыта продукции;

     -  расширение научных исследований проблем рынка, создание рыночных моделей эффективного правления в рыночных условиях, маркетинга.

     Особое  внимание должно уделяться государством развитию и регулированию внешнеэкономической  деятельности, созданию более совершенного механизма защиты отечественных  товаропроизводителей на внутреннем продовольственном рынке от импорта продукции и одновременно создание благоприятных условий для экспорта сельскохозяйственной продукции и продовольствия.    

     3.2 Анализ альтернатив действия  с использованием прямых методов  сравнения альтернатив 

     В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов  действий. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

     Практика  показывает, что руководители не всегда располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

     С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

     - Метод «Мозговой атаки» ( Метод Дельфи)

     - Морфологический анализ

     - Методы ассоциаций и аналогий

     - Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота

     - Метод таблицы решений

     После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям. 

     3.3 Анализ альтернатив действия  с использованием экспертных  методов сравнения альтернатив 

     Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

     Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

     Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

     - составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;

     - определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);

     - определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

     - альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

     При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две  основные функции:

     - формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);

     - производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).  

     3.4 Обоснование наилучшего варианта выбора альтернатив. Описание наилучшей альтернативы для решения проблемной ситуации. 

    Выбор альтернативы. Если проблема правильно  определена, а альтернативные решения  взвешены тщательно, то принять решение  достаточно легко. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Еще одной фазой процесса принятия управленческого решения является установка обратной связи, представляющей поступление данных о том, что происходило после реализации решения. Как правило, это позволяет руководителю  скорректировать его, пока организации не нанесено еще существенного ущерба.

    Итак, принятие управленческих решений зависит  от многих факторов: от личных качеств  руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений, поведенческих ограничений, от возможности негативных последствий и так далее. Для эффективного функционирования процесса принятия решения и организационного процесса в целом, менеджер должен учитывать эти факторы при анализе вариантов решения проблемы.

    Наилучшей альтернативой для выбранного мною предприятия ОАО «Башкирскагропромкомплект»  является либо выход на новый рынок, либо заимствование западных технологий, с целью повышения качества продукции, что напрямую скажется на рентабельности выпускаемой продукции и увеличению объема спроса на нее. Также можно применить такую альтернативу, как реструктуризацию фондов, то есть увеличение издержек предприятия, с целью увеличения основных фондов организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Следует подчеркнуть, что решение считается  готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам  должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его  роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

     Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени  следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

     1. Следует принимать множество  решений, которые имеют общие  подходы при их реализации;

     2. На этапе принятия окончательного  решения, принятое решение должно  быть безальтернативным;

     3. Нельзя допускать наложения решений  друг на друга, т.е. не следует  принимать несколько решений  по одному и тому же вопросу;

     4. Решения нельзя переносить;

     5. Обычное перепоручение исполнения  решения от одного лица другому  следует изжить;

     6. Решение должно соответствовать  уровню организации и сотрудничества;

     7. По повторяющимся решениям составляются  правила их принятия. Следует  добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

     8. Процесс принятия решений надо  развивать в сторону участия  и эффективности. При этом нельзя  забывать, что принимать участие  в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;

     Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс  принятия решений руководителей  и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

     В данной работе были рассмотрены все  поставленные цели и выполнены все  поставленные задачи.

     Разберем  отдельно каждую главу.

     В первой главе, под названием «характеристика моделей анализа альтернатив действия», были рассмотрены прямые методы сравнения альтернатив, платежная матрица, Эджворта – Парето, теория статистических решений, теория игр, таблица решений, экспертные методы сравнения альтернатив, метод индивидуальной, коллективной экспертизы, метод Дельфи и метод анализа иерархий.

     Вторая  глава называется «Экономическая характеристика объекта исследования, в данном случае ОАО «Башкирскагропромкомплекта», в ней была дана краткая характеристика объекта исследования, рассмотрены организационная и производственная структуры, а также динамика технико – экономических показателей.