Концепции «канбан» и «управление качеством продукции»

Принтеры везде установлены струйные и постепенно заменяются на лазерные, для того чтобы обеспечить высокий уровень печати различных документов а так же прайс-листов, предназначенных для клиентов УП «Эладэя».

Для оптимизации использования рабочего времени и удобства сотрудников предприятия в каждом офисе установлены такие дополнительные виды оргтехники, как сканеры, ксероксы. Своевременная замена оборудования на образцы оборудования более нового поколения обеспечивается благодаря регулярным посещениям научно-технических выставок представителями компании и ознакомлением их с новейшими образцами этого вида продукции, а так же последующее приобретение нового оборудования для предприятия.

На эти цели в 2006 году было направлено 2 млн.руб.

Для поддержания жизненного уровня и компенсации работникам предприятия роста потребительских цен в 2006 году неоднократно повышалась заработная плата работающих. Повышению заработной платы способствует так же применяемая на УП «Эладэя» система доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам работников, система премирования.

С целью повышения производительности труда, эффективности производства, внедрения достижений науки и техники предприятие постоянно совершенствует систему подготовки и повышения квалификации кадров.

Широко используются такие формы обучения, как производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, краткосрочные семинары.

Осуществляется детальное ознакомление обучающихся работников, а так же вновь поступающих с требованиями, предъявляемыми к качеству выпускаемой продукции.

В соответствии с потребностями направляются специалисты и руководители на курсы, семинары по изучению новой техники, технологии, менеджмента и т.д.

Среди руководящих сотрудников все имеют высшее образование. Все производственные рабочие имеют специальное профессиональное образование и квалификацию, соответствующую выполняемой работе.

Организационно-штатная  структура  предприятия  включает  193 организационно-штатных единицы, из них: численность основных производственных рабочих составляет 118 единиц, 61 % общего количества; вспомогательных рабочих - 27 единиц, 14 %; специалистов 22 единицы, 11 %; технических исполнителей - 9 единиц, 5 % и руководителей 17 единиц, 9 %. Основные производственные рабочие объединены в бригады пошива дорожно-спортивной и женской сумки, включающие пошивщиц и клейщиц изделий, вставщиков деталей изделий и фурнитуры и в бригады раскроя, резки, комплектации и шелкографии.

Основная часть работающих, 153 человека, находится в производственном подразделении в городе Марьина Горка. 40 работающих. находится в подразделении аппарата управления предприятия в городе Минске.

Количественный и качественный анализ кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт работы, квалификация позволяет успешно решать сложные задачи, стоящие перед предприятием в современных условиях.

Руководство предприятия состоит из двух человек директора и его заместителя. Руководству непосредственно подчиняются основные функциональные подразделения и общехозяйственные службы, подразделения и специалисты.

Основными функциональными подразделениями являются: служба НИОКР (обособленное территориально, производственное подразделение) и служба сбыта. Общехозяйственные службы: бухгалтерского учета, экономики транспортно-экспедиционная, по режиму; общехозяйственные специалисты - юрист, секретарь-делопроизводитель, IT-специалист, специалист по ВЭД; складское подразделение, каждый по своим вопросам, обслуживают все основные подразделения предприятия и друг друга. Территориально обособленное производственное подразделение состоит из двух участков: раскроя и комплектации, и пошива. В его состав также входят общепроизводственные службы, подразделения и специалисты, которые по принципу общехозяйственных обслуживают все производственные подразделения предприятия и друг друга.

Схематично структура представлена на рис 4. Настоящая структура сложилась около года назад. Ранее была немного другая. В будущем не исключено, что она претерпит некоторые изменения или вообще будет перестроена. Эти изменения зависели, и будут зависеть от целей и стратегий предприятия, технологий, используемых предприятием, состояния внешней среды.

Организационную структуру УП «Эладэя» можно классифицировать по двум основным направлениям:

              по виду департаменизации;

              по виду передаваемых полномочий.

По виду департаментизации в УП «Эладэя» применяется функциональная департаментизация (функциональная структура управления) – это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.

Основными преимуществами являются:

-              сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле:

-              наблюдение и координация упрощается, т.к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;

-              функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки данной структуры:

-              служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;

-              время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;

-              возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;

-              могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.

По виду передаваемых полномочий УП «Эладэя» структура управления является линейной.

Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).

Данная структура является плоской линейной структурой, характеризующейся большим диапазоном управления и соответственно небольшим количеством уровней управления.

Еще одним моментом влияющим на управленческую структуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. С точки зрения знания руководителем подчиненных по имени и в лицо, величина нормы управляемости может достигать до 900 человек. На УП «Эладэя» норма управляемости не превышает 10 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения.

Распределение власти по организации характеризуется понятиями централизации и децентрализации. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации. В то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Децентрализация включает организационные решения. Которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий. Абсолютная централизация и децентрализация редко существуют в организациях. Это скорее два крайних полюса; реальное положение находится на отрезке между ними.

Это положение обусловлено рядом факторов. Для УП «Эладэя» характерно высокая централизация. На это повлияли как внешние, так и внутренние факторы. Внешние:

-              в УП «Эладэя» установился определенных «круг» клиентов, изменение которого происходит по заранее известному сценарию;

-              УП «Эладэя» занимается однородной деятельностью;

-              УП «Эладэя» имеет большое конкурентное окружение.

В связи с этими внешними факторами нужна четкая отлаженная система с удержанием власти на уровне начальника управления. Внутренние факторы:

-              небольшой размер организации;

-              необходимость постоянного контроля.

Возможно после 2007 года УП «Эладэя» станет больше, соответственно потребность децентрализации увеличится.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы:

Изучению японского опыта управления посвящено множество работ, в которых выдвигаются различные концепции, объясняющие успех японских компаний на мировых рынках; каждый исследователь пытается предложить наиболее полную теорию и вывести универсальные "рецепты" успеха, которые могут быть успешно применены не только в японских, но и в западных компаниях. Однако, в реальной жизни фирмам приходится действовать в обстановке неопределенности, когда не известен полный объем информации, необходимой для принятия решения; поэтому теории, предлагаемые различными исследователями, не являются универсальными. Кроме того, при изучении многих аспектов экономической жизни Японии приходится учитывать огромное влияние японской культуры и традиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время не подвергались внешнему воздействию (вследствие изолированности Японии в политико-экономическом и географическом планах) - эти традиции являются важным средством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегда возможно в западных фирмах.

Сказанное выше не означает, однако, что теория в области управления и исследование японского управленческого опыта бесполезны; необходимо лишь признать некоторую ограниченность научной теории и результатов научных исследований и применять их только там, где это уместно - в таких случаях использование теории и выводов из нее повышает вероятность принятия правильного решения и позволяет избежать многих ошибок.

В результате исследования деятельности японских компаний, можно выделить следующие особенности менеджмента, способствующие успеху японских фирм на мировых рынках.

1. Формулирование философии фирмы, воспитание корпоративного духа, действие социальнывх норм и других элементов организационной культуры имеют для деятельности японских компаний большое значение, поскольку обеспечение организационного единства, эффективной координации деятельности отдельных частей организации и ее взаимодействия с внешней средой являются решающими факторами для выживания организации.

2. Информация является важнейшим ресурсом, необходимым для создания конкурентноспособных товаров и услуг. Осознание этого факта заложено в японской культуре и является одной из важнейших основ деятельности японских фирм.

3. Управление персоналом занимает центральное место в системе управления японских фирм. Человек является основным объектом управления, поскольку от степени эффективности действий каждого члена организации зависит эффективность и в конечном итоге выживание фирмы в целом, что и объясняет активное использование системы «пожизненного найма» в управлении.

4. Контролю качества, как было видно в работе уделено не мало внимания на предприятиях Японии. Следует также отметить, что социально-культурные условия в белорусском народном хозяйстве приспособлены к восприятию японских методов и подходов в не меньшей степени, чем западных (в частности, американских): организация групповой работы, коллективизм, более внимательное отношение к работникам присущи и белорусскому опыту хозяйствования и являются для белорусских работников не менее важными, чем нацеленность на личную карьеру, индивидуализм, присущий западным методам управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.              «Менеджмент 100 экзаменационных ответов», Экспресс – справочник для студентов вузов: Ростов н/Д, 2002. – 123 с.

2.              Лисицкая Т.А. «Организация и управление коллективом». Саратов, 2002. – 256 с.

3.              Любимова Н.Г. «Менеджмент - путь к успеху». М., 1999. – 123 с.

4.              Шейное В.Л. «Как управлять другими». Мн., 2006. – 15 с.

5.              Бойдел Т. «Как улучшить управление организацией»: Пособие для руководителя. — М.: АО «Ассиана», 2006. – 75 с.

6.              Виссема X. «Менеджмент в подразделениях фирмы»: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 85 с.

7.              Вахрушев В. «Принципы японского управления».,М.,2002г. – 21 с.

8.              Пронников В.А. , Ладоноа И.Д. «Японцы».,М.,2006г. – 148 с.

9.              Цветов В. «Пятнадцатый камень сада Роандзи».,М.,2000г. – 236 с.

10.              Цимицов И.С. «Управление по-японски за пределами Японии. Мировая экономика и международные отношения». 2001г.,№8. – 5 с.