Концепции «канбан» и «управление качеством продукции»

Четверг, 9 00

Грузовой трейлер транспортного агентства Ryder прибывает к постав­щику. Пока идет погрузка, водители проверяют по бортовым компьюте­рам место назначения, маршрут и ориентировочное время прибытия.

Пятница, 3 00

Трейлер прибывает в распределительный центр, расположенный в 3 км от завода Saturn, где занимает место в назначенном месте парковки. Водитель передает информацию о прибытии в информа­ционную систему Ryder Затем данные о выполнении рейса посту­пают непосредственно на Saturn.

Пятница, 12 50

Трейлер покидает распределительный центр и прибывает к заранее определенному приемному пакгаузу на заводе Saturn. Осуществляет­ся разгрузка, и детали точно вовремя поступают на конвейер.

                             Рис. 3. Системы точно вовремя и «сделай-передай»

Система точно вовремя предъявляет высокие требования к координации дей­ствий и мотивации сотрудников. Ожидается, что работники выполняют свои обя­занности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и предо­ставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь колле­гам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи.

Системы точно вовремя обладают громадными преимуществами. Низкий уро­вень запасов позволяет использовать производительный капитал на иных направле­ниях. Так, внедрение производственной системы с нулевыми запасами в корпорации Omark Industries (объем продаж — $ 300 млн.) позволило в течение года сократить издержки на поддержание запасов примерно на $ 7 млн. Использование системы точ­но вовремя (с 1980 г.) обернулось для компании General Motors уменьшением связан­ных с поддержанием запасов затрат с $ 8 до $ 2 млрд. Впечатляющий пример про­демонстрировала компания Polycom Huntsman, современнейший завод которой размещен всего в 500 метрах от Harrison Radiator, дочернего предприятия General Motors (штат Нью-Йорк). Два производства соединены системой пневматического конвейера. Когда производство GM испытывает необходимость в пластмассовых из­делиях, управляемая компьютером система автоматически включает отгрузку ма­териалов с Polycom. «Это наилучшая система точно вовремя, какую нам приходилось когда-либо видеть», утверждает один из менеджеров GMno контрактным поставкам.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Пример:  «Осушение» запасов в компании coleman.

Когда в компании Coleman (штат Канзас) происходила смена собственников, легендар­ный изготовитель печей и фонарей для туристских лагерей влачил жалкое существование, оказался отброшен на обочину бизнеса. Продуктивность была низкой, уровень брака вы­соким, запасы компании соответствовали двухмесячному объему производства. Тысячи деталей громоздились на огромных стеллажах вдоль стен предприятия (площадь 3500 м2). Громадные запасы надежно скрывали серьезные проблемы сборки и менеджмента.

Новый владелец Рональд Перельман изменил структуру Coleman. Обучение сотрудни­ков и внедрение системы точно вовремя позволило существенно уменьшить высоту шта­белей с комплектующими. Детали и материалы поступают на сборку немедленно по при­бытии от поставщиков, ремонтный участок был объединен с основным производством, что позволило сократить простои оборудования. Рабочие поощрялись за ускорение сборки и отгрузки. В течение двух лет затраты Coleman на поддержание запасов сократились на $ 10 млн., показатели брака снизились на 10 %.

На белорусских предприятиях данная система только начинает функционировать. Как пример рассмотрим УП "Эладэя" - швейное предприятие  государственной формы собственности, расположенное по адресу Старовиленский тракт,88.

УП «Эладэя» осуществляет свою деятельность в отрасли легкой промышленности с 1995 года. Предприятие производит широкий ассортимент кожгалантерейных изделий из искусственной кожи ориентируясь на выпуск продукции для массового потребителя любого возраста.  Предприятие  имеет  подразделение  в  городе Марьина  Горка, осуществляющее производственную деятельность.

Структурными подразделениями предприятия являются: офис в центре Минске, где находится аппарат управления предприятия, отдел сбыта участок опытно-конструкторских разработок; и производственное подразделение в городе Марьина Горка, включающее участок пошива участок раскроя, резки и комплектации, участок обеспечения обслуживания, склад сырья, склад готовой продукции.

Основными видами выпускаемой продукции являются дорожно-спортивные, мужские, молодёжные, деловые, женские сумки, рюкзаки, ранцы. При их изготовлении используются следующие основные материалы: полиэстер, жатка, нейлон, винилискожа.

Предприятие выпускает кожгалантерейные изделия для людей любого возраста и социальной принадлежности, профессий и уровня доходов.

Для поддержания высокого технического и организационного уровня и повышения конкурентоспособности продукции предприятие намеревается пополнять ассортимент новыми изделиями, которые могут вызвать интерес существующей клиентуры.

Предприятие изучает потребности различных слоев населения и ориентирует производство на эти потребности. Модельеры-конструкторы вносят, обосновывают и внедряют предложения по разработке и совершенствованию новых видов продукции с учетом последних модных направлений и предпочтений покупателей.

На  предприятии  серийный  характер  производства.   Продукция выпускается партиями в среднем по 600 изделий в день.

Сбыт  продукции  имеет  сезонный  характер,  и  темпы  реализации повышаются, начиная с марта и заканчивая сентябрем.

Концепция бизнеса предприятия   гарантия качества и цена ниже среднего уровня.

Номенклатура производимых изделий: дорожные, мужские, молодежные, женские, деловые сумки, рюкзаки, ранцы.

Основной рынок сбыта Республика Беларусь - 88% реализации, 12% реализации Российская Федерация.

Предприятие сотрудничает с большим числом магазинов, расположенных в г. Минске. Продукция пользуется популярностью в областных, районных центрах республики, более мелких городах.

С основными покупателями заключены долгосрочные контракты   на отгрузку товара, что обеспечит стабильность в сбыте продукции.

Работа по экспорту продукции в 2006 году в Россию показала, что если и возможна в будущем, то только при рентабельности близкой к 0%. Поэтому с 2007 года работа предприятия будет сосредоточена на удовлетворении потребностей внутреннего рынка, и целенаправленная экспортная политика не планируется. Если и будет экспорт, то он будет носить случайный характер.

На рынке кожгалантерейных изделий конкуренты представлены рядом предприятий, основными из которых являются отечественные предприятия «Галантея» и «Маттиоли». Им принадлежит значительная доля на рынке кожгалантереи. Стоит признать, что их деятельность по продвижению товара является успешной. Помогают им в этом разнообразие моделей, высокое качество материалов и изготовления изделий, высококвалифицированные кадры, проведение рекламных кампаний.

Предприятию в отличие от основных конкурентов не хватает опыта рекламирования  изделий,  наличности,  репутации,  преимущества занятии магазинных полок.

Чтобы улучшить маркетинговую деятельность и обеспечить свое долговременное существование, предприятию необходимо:

определять степень удовлетворенности потребителей;

изучать тенденции в конкуренции;

вести переговоры с различными участниками сбытовых сетей.

Предприятию необходимо изыскивать пути увеличения сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга, а также осуществлять попытки увеличить сбыт за счет внедрения товаров на новые рынки.

Основными целями деятельности предприятия в 2007 году являются увеличение объема производства на 10 %, обеспечение представления продукции предприятия в местах розничной продажи в ассортименте производства.

Стратегия роста сбыта продукции предполагает:

- экстенсификация мест реализации;

- поиск новых клиентов;

- интенсификация отношений с клиентами.

Стратегия развития предприятия предполагает: • моделирование новых изделий;

- разработку опытных образцов продукции; разработку технической документации.

Стратегия роста прибыли предполагает:

- повышение производительности труда;

- интенсификацию производства.

Основными источниками финансирования являются собственные средства: чистая прибыль и амортизация.

Производственная программа на 2007 год в натуральном выражении составляет 222 тысячи штук изделий, рост - 110% к 2006 году, в стоимостном выражении 2970 миллионов рублей в сопоставимых ценах 2007 года, рост 110% к 2006 году.

На 1.01.2007г. на предприятии работает 193 человека: основные рабочие 118, вспомогательные рабочие 27, специалисты 2, технические исполнители - 9, руководители 17. Подготовка кадров осуществляется на предприятии.

В 2007 году выручка от реализации продукции составит 3548 миллионов рублей, чистая прибыль -  636 миллионов рублей.

В  результате   осуществляемой   деятельности   в   2007 рентабельность реализуемой продукции составит 47 %, а рентабельность продаж - 32 %.

На предприятии применяется сдельная и повременная форма оплаты труда персонала. Сдельная оплата предусмотрена для пошивщиц изделий, клейщиц,  вставщиков  деталей  изделий  и  фурнитуры,  раскройщиков материалов,   резчиков   материалов и   изделий,   разрисовщиков, кожгалантерейных изделий и мастеров. Количество рабочих часов в день для производственных рабочих составляет 11,5. Бригада в среднем включает 20 человек.

При расчете сдельной заработной платы используется норма выработки, выраженная в секундах, и стоимость секунды. Норма выработки на предприятии при 8-часовом рабочем дне равна 23800 секунд, при 11,5-часовом рабочем дне для основных рабочих 35000 секунд. Сдельная расценка 1 секунды для рабочего первого разряда утверждается директором предприятия и на сегодняшний день составляет 0,38 рубля.

На  предприятии используется  тарифная  ставка  первого  разряда, утверждаемая руководителем и тарифные коэффициенты, соответствующие Единой   тарифной   сетке   работников   производственных   отраслей, экономики. На сегодняшний момент ставка первого разряда для основных рабочих на предприятии равна 197 962 рубля.

Предусмотрено премирование для отдельных категорий работающих, в их число входят бухгалтера, модельеры    конструкторы,  технологи пошивщицы экспериментального участка, механики, техники   электрики, контролеры, упаковщики и мастера.

УП «Эладэя» намерено укрепить свои позиции на рынке кожгалантерейных изделий, сохранить долю продаж.

Расчёты показывают, что предприятие обладает достаточными производственными и людскими ресурсами, чтобы выполнить программу на пошив 222 000 штук изделий, а также имеет возможности увеличить объём производства при получении других заказов.

Можно ожидать роста дебиторской и снижения кредиторской задолженности. В качестве мероприятий, способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, необходимо произвести следующее: оптимизация дебиторской задолженности (в т.ч. подача исков в хозяйственные суды); снижение издержек производства; - оптимизация количества персонала; продажа  излишнего  оборудования,  материалов  и  складированных готовых изделий; совершенствование организации труда;  модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования.

Организация и разработка научно – исследовательских работ проводится на предприятии для повышения качества оказываемых услуг и сокращения затрачиваемого времени работников УП «Эладэя» на оказание услуг.

В основном меры, принимаемые, для улучшения технического обеспечения работы предприятия связаны с модернизацией и обновлением оргтехники и средств связи.

В начале 2006 года для офиса УП «Эладэя» была установлена локальная сеть для всех пользователей через центральный сервер с коммутаторами (пользователи подключены по принципу звезда)

Имеется выход в Интернет и доступ к электронной почте. Во всех офисах предприятия установлена специальная программа электронной почты, которая обеспечивает очень высокую скорость доставки почты внутри общей системы.

Так же в 2006 году была установлена новая телефонная сеть на основе мини-АТС. Ее преимуществом является то, что эта связь цифровая и позволяет соединять друг с другом всех абонентов простым нажатием клавиши.

Постепенно идет переоснащение рабочих мест более современной офисной техникой. На всех рабочих местах установили новые персональные компьютеры на базе процессора Pentium – 4, что позволяет ускорить обработку:

- информации и установить более современные версии;

- операционных систем.

Кроме этого все рабочие места оснащены мониторами последнего поколения – LCD. Они намного компактнее обычных мониторов, что обеспечивает более рациональное использование всей площади рабочего стола.