Концепции «канбан» и «управление качеством продукции»

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

      добровольности участия

      регулярности собраний

      конкретности решаемых проблем

      выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

Что может дать предприятию создание собственных Кружков качества?

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

                                    Рис. 2. Функции кружков качества

Японские фирмы  придают  очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг.  Прежде всего,  это  связано  с  тем,  что  в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем,  так и на внешних рынках,  качественная продукция является более конкурентноспособной.  Кроме того,  обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание.  Однако, одной из наиболее важных причин,  по которой японские фирмы  стремятся  обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают,  что "качество определяет судьбу предприятия".

Управляющие японских  предприятий  первостепенное  значение придают контролю качества:  основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение.  Так говорит об этом один  из  управляющих  фирмы  "Санье электрикс" в Сингапуре:  "Мы не очень беспокоимся о росте производительности,  потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически.  Но мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами - через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, заготовки и инструменты."

Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего,  чем простое использование статистических методов в процессе контроля:  для повышения качества продукции  необходимо добросовестное  выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе.  Поэтому задачи по  контролю  качества  не  должны  возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании.  В связи с этим, кружки  контроля качества, о которых речь пойдет ниже,  являются важным элементом  в  системе мероприятий по повышению качества продукции.

Кружок контроля качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек),  самостоятельно выполняющая работу  по  контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем,  однако в процессе деятельности кружка  все  его  участники  попеременно  выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет  план  работы  на  год,  а число  разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5.  Перед каждым участником  кружка  ставится определенная задача,  а затем контролируется ее поэтапное выполнение.  Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное  время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества[8, C. 148].

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни.  В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня,  участники получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности.  Кружки  также  содействуют  возникновению  у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества.     Повестка дня заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает,  чтобы кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за  того,  что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными.  Высказаться имеют право все члены кружка;  в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений.

Возможность задавать вопросы и получать  на  них  ответы  делает предложения  понятными и близкими каждому,  создавая впечатление коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают  в  резолюцию  собрания.  Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации.  Как правило,  администрация  в  таком содействии никогда не отказывает.

Вопросы, обсуждаемые в кружках  контроля качества,  не обязательно связаны с качеством.  В  "Ниссан",  например  лишь  22% кружков занимаются вопросами качества.  29% - ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на  своих участках,  26%  - думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В "Мацусита дэнки" половина тем,  взятых кружками  для  разработки,  охватывает вопросы обеспечения качества,  а 40%  - повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование  инструмента  и  оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля  качества  стали  средством  развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Деятельность кружков  контроля  качества позволяет добиться начительного  повышения  эффективности  производства  и,  соответственно,  прибылей фирмы.  Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля  качества 160 миллионов долларов.  Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60,  а в "Мацусита дэнки" до  99 ежегодно.  В  1983  году  кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.

Большинство компаний  имеет специальные организации для содействия кружкам качества.  С целью координации  работы  кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.

В японских  компаниях используются меры преимущественно морального поощрения активности работников в кружках контроля  качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали,  авторам наилучших проектов предоставляется  возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.

Важной функцией кружков качества является обучение рабочих:

бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию,  обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный  уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

На собраниях кружков качества вырабатывается также  большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют значительно увеличить производительность [9, C. 236].

2.1.2. Программа «Пяти нулей»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

      принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

      создавать условия для появления дефектов;

      передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

      вносить изменения в технологию;

      повторять ошибки.

      Что такое система JIT?

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

      2.1.3. Суть концепции канбан и ее практическое применение

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

      усиленный контроль качества

      поставка продукции заказчику точно в срок

      наладка оборудования, исключающая брак

      сокращение числа поставщиков комплектующих

      максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Основная задача систем точно вовремя (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада, системами ну левых запасов, или системами Канбан. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют ма­териалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне под­держивается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответ­ствия заказам торговли.

Концепция точно вовремя предполагает простую, хорошо скоординированную производственную систему (см. рис. 3), когда продукция проходит определен­ные стадии обработки только в соответствии с планом. Систему ТВ называют еще и системой испросил-получил, поскольку каждый производственный участок про­изводит необходимые операции только после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительных ресурсов. Данная концепция представляет собой полную противоположность традиционной системе «сделай партию и передай даль­ше», когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику. В системе «сделай-передай» каждый производственный участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной по­требности коллег. Применение системы «спросил-получи» позволяет добиться уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требует совершенной координации операций всех производственных участков.

Вспомним японскую аналогию запасов как скрывающих опасные скалы вод. Уменьшение уровня запасов до нулевого означает, что на поверхности оказывается все проблемы менеджмента и координации. Календарное планирование должно -быть скрупулезно точным, а логистика строго координированной. Проследим, на пример, за отгрузкой на завод Saturn компании GM водометров и спидометров поставщиком из штата Вирджиния.