Теоретические основы SWOT-анализа

Количественный анализ

Для проведения количественного анализа  можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 3 и таблицы 4, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 3.

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни  населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и  пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов;	Снижение  цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение  императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

 

Таблица 4

Матрица «вероятность/воздействие» для  позиционирования угроз внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Разрушение	Углубление экономического кризиса в стране	Сбои в поставках  продукции;	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Критическое состояние	Возникновение трудностей при заключении договоров с поставщиками и потребителями	Рост давления конкурентов
Тяжелое состояние	Снижение уровня жизни  населения; Рост налогов и пошлин Замедление или спад темпов роста рынка	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара;
«Легкие ушибы»	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

 

Таким образом, становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.

Для стратегической перспективы  компании особенно значимы сильные  стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

- создают конкурентные  преимущества на рынке,

- потенциально могут  быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные  возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие  благоприятные возможности в  отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания  внутренние сильные стороны или  отличительные преимущества в  своей стратегии? Если компания  не имеет отличительных преимуществ,  какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости  компании ее уязвимыми местами  в конкуренции и/или они не  дают возможности использовать  определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки,  исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные  обстоятельства дают компании  реальные шансы на успех при  использовании ее квалификации  и доступа к ресурсам? Заметим:  Благоприятные возможности без  способов их реализации - иллюзия.  Сильные и слабые стороны фирмы  делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны  наиболее беспокоить менеджера  и какие стратегические действия  он должен предпринять для  хорошей защиты?

 

 

Таблица 5

 

Матрица SWOT-анализа

	Возможности:	Угрозы:
	1. Разорение и уход фирм-продавцов;	1. Углубление экономического  кризиса в стране
	2. Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	2. Возникновение трудностей  при заключении договоров с  поставщиками и потребителями
	3. Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	3. Замедление или спад  роста рынка транспортной инфраструктуры
		4. Рост давления конкурентов
Сильные стороны
1. Конкурентные преимущества (соответствие цена/качество)	1-2	1-2; 1-4
2. Высшая за среднюю  осведомлённость о состоянии  рынка	2-2	2-3; 2-4;
3. Возможности защиты  от конкурентов	3-3	3-4;
4. Хорошо изученный  рынок, потребности потребителей	4-3; 4-1;	4-4
Слабые стороны
1. Недостаток финансовых  ресурсов, недостаточная прибыльность	1-2; 1-3;
2. Слабость в сферах, которые имеют большой рыночный  потенциал	2-3;
3. Недостаточная оснащённость  предприятия	3-2.

 

Определение предпочтительных стратегических действий фирмы

Последней ступенью ситуационного  анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:- адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?- как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?- насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?- способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?- должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?- нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

Выбор стратегии

В настоящий период для  ООО «Ремком - Электро» будет наиболее актуальна стратегия низкоценового лидерства. Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность предложить более низкую, чем конкуренты, цену притом же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты, ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Стратегия организации  – это система мер, которая  рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижение стоящих перед организацией целей. Выбор стратегии является важнейшим этапом стратегического планирования, поскольку от того, какая стратегия будет выбрана, зависит будущее организации. Стратегия в течение длительного времени будет определять все без исключения управленческие решения.

В современных условиях развития рынка  компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешного развития предприятий  необходимо чётко определять маркетинговые  стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

SWOT-анализ – это один из  самых распространенных видов  анализа в стратегическом управлении  на сегодняшний день. SWOT-анализ  позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

SWOT-анализ — это наиболее  простой и доступный метод,  позволяющий проинтегрировать различные  аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Следует отметить, что SWOT-анализ –  это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования.

Классический SWOT-анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в  деятельности фирмы, потенциальных  внешних угроз и благоприятных  возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.

Классическим представлением информации такого анализа являлось составление  таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных  благоприятных возможностей (О) и  внешних угроз (Т).

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет  руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания  внутренние сильные стороны или  отличительные преимущества в  своей стратегии? Если компания  не имеет отличительных преимуществ,  какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости  компании ее уязвимыми местами  в конкуренции и/или они не  дают возможности использовать  определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки,  исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные  обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны наиболее  беспокоить менеджера и какие  стратегические действия он должен  предпринять для хорошей защиты?

После проведения анализа выбора стратегии  в ООО «Ремком -Электро» были выявлены основные блоки стратегии - сильные стороны ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

На основании проведенного анализа  выяснилось, что наиболее эффективной  стратегией является стратегия низкоценового  лидерства, которая и используется в ООО «Ремком -Электро».

 

                                       Список литературы

 

1. Авдеев С.В. , Замедлина Е.А. Основы бизнеса, М., «Юрайт», 2007.- 190с.
2. Архипова Н.И., Кульба С.А., Косяченко С.А., Чанхиева Ф.Ю. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2008.- 384с.
3. Афонин И.В. Управление развитием предприятия, М.,2008.- 169с.