Таблица 5.

Распределение персонала по службам

 

     Образовательный уровень персонала гостиницы (без персонала ресторанов) в целом достаточно высок: 73% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Среднее образование имеют 27% работников. Что же касается работников ресторанов, то здесь распределение персонала по уровню образования иное, чем в гостинице.

     Существует  взаимосвязь образования и текучести  рабочих кадров. Наблюдается тенденция  сокращения размеров текучести с  повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования  изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

     Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

• коэффициент оборота по приёму рабочих;
• коэффициент оборота по выбытию рабочих.

     Характеристика  движения рабочих кадров по коэффициентам  оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение персонала следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести.

     Выявление причин текучести позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением. 

Таблица 6.

Анализ  движения персонала в гостинице  «Олимп» за 2006 – 2008 гг.

 

    Коэффициент оборота по приему: КП=Рп/Рсс,²⁹

где КП - коэффициент оборота по приему, Рп – общая численность принятых на работу, Рсс – среднесписочная численность рабочих кадров.

    Коэффициент оборота по выбытию: КВ=Ру/Рсс,

где КВ – коэффициентов оборота по выбытию, Ру – общая численность уволившихся, Рсс- среднесписочная численность  рабочих кадров.

    Коэффициент текучести: ТК=Ртк/Рсс,

где ТК – коэффициент текучести, Ртк  – уволившиеся по собственному желанию, Рсс – среднесписочная численность рабочих кадров.

(Расчеты  данных показатели представлены  в таблице 6.)

    Коэффициент текучести по гостинице в 2007 году снизился на 50 %, а в ресторанном комплексе - на 70% по сравнению с 2005 годом, что же касается всего предприятия, то к 2007 году этот показатель снизился на 64% по сравнению с 2005 годом (0,19 в 2005 году, и 0,07 в 2007году). Следовательно, на предприятии повышается стабильность рабочих кадров.

    Анализируя  причины текучести персонала, следует  отдельно рассмотреть персонал гостиницы и персонал ресторана. Можно отметить, что большое количество работников гостиницы покидает предприятие по независящим от организации причинам. Увольнений в связи с неинтересной работой в 2007 году не было, в связи с нарушением трудовой дисциплины на 70% меньше, чем в 2005 году.

    Что же касается работников ресторанов, то в 2005 году наблюдается высокий коэффициент текучести, причем главной причиной увольнений являлась неинтересная работа. К 2007 году уровень текучести снизился до 8%, но главной причиной увольнений остается – незаинтересованность сотрудников. Причем большинство увольнений по ресторану приходится на первые 3 месяца работы персонала. Скорее причиной этого является неразработанный механизм адаптации новых сотрудников.

    При управлении наймом работников используются разнообразные эффективные методы отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала существует система конкурсного трехступенчатого отбора, включающая анкетирование, тестирование и обязательное собеседование поступающего на работу с генеральным директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы осуществляется оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя. Осуществляется прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практикуется прием работников по срочным трудовым договорам.

    Основным  критерием при отборе кандидатов является уровень их профессионализма - способность качественно выполнить работу. Система работы с персоналом в гостинице обеспечивает в основном прямую пропорциональную зависимость уровня заработной платы работников, повышение категорий и дополнительные льготы от качества и производительности труда работников.

    Регулярно (раз в год) проводится социальный мониторинг причин увольнений работников, проводятся социологические исследования, опросы общественного мнения по различным проблемам жизнедеятельности гостиницы, изучается уровень удовлетворенности работников социальными условиями труда на предприятии. При собеседовании с социологом увольняющиеся оценивают различные моменты в организации работы на предприятии.

    Целью системы управления адаптацией работников гостиницы является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Продолжительность адаптации для новых работников гостиницы – 1 неделя.

    Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель  директора по персоналу.

    При расстановке работников, служебном продвижении учитывается деловая квалификация, природные наклонности, черты характера (склонность к конструированию, организаторский талант и т.д.) и реальная способность качественно и в полном объеме выполнять не только свою работу, но и более сложную.

    Проанализируем  данные по количеству рабочих кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (табл. 6.). 
 
 
 

Таблица 6.

Профессиональное  обучение персонала в гостинице «Олимп» за 2006 – 2008 гг.

 

    Из  данных таблицы 6 видно, что на протяжении трёх лет снижается количество рабочих кадров проходящих подготовку, переподготовку и повышение квалификации, причем обучаются в основном руководители предприятия.

    В гостинице нет политики обучения персонала, это приводит к тому, что  каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно. В соответствии с положением об аттестации на предприятии регулярно (1 раз в 3 года и по мере необходимости в межаттестационный период) осуществляется аттестация специалистов и руководителей, с целью определения соответствия работника занимаемой должности.

3.2 Выработка системы мероприятий по улучшению процесса управления персоналом в гостинице «Олимп»

 

    При привлечении персонала рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста.

    После проведения этапа отбора, при мотивировании  персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.

    Руководству гостиницы следует отработать процедуру адаптации новых сотрудников, разработав программу адаптации, которая устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий. Пример разработанного плана адаптации для новых сотрудников гостиницы «Олимп» приведен в приложении 5.

    При формировании требований к сотрудникам  следует заранее предусмотреть меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы.

    Для обеспечения в организации успешного  управления карьерным процессом  в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная  разработка концепции управления карьерным  процессом, которая бы вобрала в  себя весь предшествующий положительный опыт.

    Предложение предприятием возможностей развития карьеры  сотрудникам может формироваться  из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.