- поиск максимально безболезненных  способов сокращения численности;

- переход на неполную рабочую  неделю;

- сокращенный рабочий день;

- внутренние перемещения.

    Вознаграждение  работников осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами.

    Таким образом, управление персоналом  напрямую зависит от структуры организации  и от выбранной стратегии управления.

Глава 2. Основные задачи по управлению персоналом

2.1. Определение потребности  в персонале

    Определение потребности в персонале - один из важнейших этапов планирования управлением  персоналом, позволяющий определить необходимый качественный и количественный состав персонала на заданный период времени. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале, - основа планирования человеческих ресурсов в туризме и гостеприимстве.

    Под качественной потребностью понимается потребность в работниках по профессиям, специальностям, моральным качествам  и т.д. Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный период времени.

Основная  сложность определения потребности в персонале в туризме и гостеприимстве - большая текучесть кадров.

    Менеджеры гостиницы «La Quinta Motor Inns» справились с текучестью кадров с помощью четырех оригинальных принципов планирования работы с персоналом:¹²

1) отбор персонала - ориентация при приеме на работу на супружеские пары;

2) профессиональная ориентация - каждая  супружеская пара должна закончить  интенсивный 13-недельный курс  обучения плюс обучение на  рабочем месте;

3) стабильность - супружеские пары  не могут просить о переводе на другую должность до окончания годичного срока работы;

4) развитие и карьера - в «La Quinta»  большое внимание уделяется постоянному  повышению квалификации персонала.

    Конечно же, удержать квалифицированных менеджеров можно с помощью различных факторов (помимо заработной платы и материальных благ), основными из которых являются:¹³

- возможности продвижения по службе;

- интересная работа;

- повышение ответственности менеджера;

- хорошие условия работы;

- чувство осознания себя частью  команды;

- высокая оценка необходимости  выполняемой менеджером работы;

- безопасность работы;

- хорошо подготовленные программы  обучения;

- персонализированная лояльность  компании к менеджеру;

- хороший коллектив сотрудников  - команда;

- дополнительные льготы (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры в качестве поощрения и т.д.);

- географическое местоположение;

- удобное место работы;

- помощь в решении личных проблем.

    Основные  исходные данные, необходимые для  определения количественной потребности  в персонале, это нормы производительности и производительность труда. Нормы производительности могут быть установлены практически на каждом рабочем месте. Например, хронометрированием, т.е. определением среднего времени, необходимого для выполнения операции или задания. Таким образом, можно определить дневную норму производительности для службы номерного фонда - уборка 15-20 номеров в смену для одной горничной, также рассчитав прогнозируемую заполняемость гостиницы, рассчитать общую потребность в горничных на сезон. Производительность труда официантов можно определить, разделив среднее количество обслуженных посетителей на количество официантов. Аналогичным образом производительность труда для службы размещения можно рассчитать, разделив количество размещенных гостей на количество служащих в офисе главного администратора. 

    Современные туристские организации используют следующие методы определения потребности  в персонале.¹⁴ 

      Метод экстраполяции - наиболее простой и часто используемый метод, суть которого состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее.

    Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации  и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в отечественном туризме. Многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, - повышение производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средства размещения и т.д.

    Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение - письменные отчеты; метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последнего состоит в том, что результаты экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале. 

    Преимущество  метода экспертных оценок - участие  в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.

    Компьютерные  модели как метод определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике всех вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними.

    Каждая  организация сама выбирает метод  определения потребности в персонале, главное – правильность расчетов, чтобы обеспечить эффективную работу организации.

2. Профессиональные (квалификационные) стандарты подготовки персонала в организации сферы туризма

 
 

    Основу  определения качественной потребности  в персонале составляет процесс  выявления того, кто нужен туристской организации. Традиционно этот процесс  тесно связан с разработкой должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данную должность. Должностная инструкция создается совместными усилиями линейного руководителя, формулирующего требования к работнику, и менеджера по персоналу, их документирующего. (Приложение 1). В документе отражаются:¹⁵

1) общие положения, определяющие  порядок назначения и освобождения  от должности, подчиненность работника;

2) должностные обязанности;

3) требования к знаниям и навыкам  работника;

4) требования к образованию, стажу  работы и т.п.

    В качестве дополнения к должностной  инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль  «идеального» сотрудника). 

    Квалификационная  карта представляет собой детальное  описание квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник. Поскольку в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем возможности выполнять должностные обязанности, то, следовательно, квалификационная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на данную должность. Недостаток квалификационной карты - сосредоточение внимания на прошлых заслугах претендента (образовании, опыта и т.д.) в ущерб оценке его современного потенциала, профессионального развития.

    Карта компетенции представляет собой описание личностных характеристик «идеального» сотрудника, что очень важно в туризме и гостеприимстве. Например, ориентация на гостя, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления и т.д.

    Подготовка  менеджеров для выполнения определенных должностных обязанностей является целью профессионального образования. Традиционно такое образование в Российской Федерации осуществляется в средних специальных учебных заведениях (колледжах) и вузах (институтах, университетах, академиях). Только гиды в приключенческом и спортивном туризме в нашей стране готовились на базе краткосрочных курсов (так называемые «школы инструкторов») и имели квалификацию инструктора соответствующей его подготовке категории. Определяя чему и как учить будущих менеджеров по туризму и гостеприимству, учебные заведения руководствуются, с одной стороны государственным образовательным стандартом подготовки по специальности «менеджмент», с другой - насущными требованиями к знаниям и навыкам работников туристской индустрии. Последние составляют Профессиональные (квалификационные) стандарты подготовки персонала для индустрии туризма. Они были разработаны в рамках проекта ЕС/ТАСИС «Укрепление учебной базы для индустрии туризма».

    К основным задачам разработки профессиональных (квалификационных) стандартов относятся:¹⁶

1) содействие в формировании современного  отечественного туристского рынка  на основе повышения качества туристских услуг;

2) развитие и совершенствование  нормативной базы стандартизации  и сертификации туристских услуг;

3) унификация российских профессиональных  стандартов с аналогичными международными  стандартами;

4) содействие в создании современной  системы подготовки, переподготовки  и повышения квалификации кадров  в сфере туризма;

5) создание основы для разработки современных образовательных стандартов для сферы туризма и специализаций к ним;

6) создание основы для разработки  учебных программ подготовки  и повышения квалификации специалистов  для индустрии туризма.

    Профессиональные  стандарты были разработаны для следующих секторов российской индустрии туризма и гостеприимства:

- турбизнес (турагентства, туроператоры, экскурсионные бюро);

- гостиницы - для четырех основных  служб; приема и размещения, питания,  приготовления пищи и гостиничного  фонда;

- государственные органы исполнительной  власти в сфере туризма.

    Стандарты определяют весь комплекс требований, предъявляемых к работникам вышеперечисленных  секторов туризма и гостеприимства. В них приводятся:

- наименование основных должностей, необходимых для работы в туристской организации в каждом из секторов;

- требуемый уровень образования  для каждой должности;

- перечень должностных обязанностей, соответствующих различным должностям  и уровням менеджмента;

- перечень ключевых навыков и  знаний, необходимых для выполнения каждой должностной обязанности.

    В основе разработки стандартов лежал  анкетный опрос 650 профессиональных специалистов, работающих в обозначенных секторах туриндустрии Москвы, Санкт-Петербурга, Сочи. Стандарты были обсуждены и  приняты правлением всех крупнейших туристских ассоциаций (РАТА, РГА, Мостуротель и др.). Было получено множество положительных отзывов от ведущих турфирм России, многие из которых уже используют их в своей работе: Инна-Тур, Академсервис, НТК «Туркурортсервис», ГАО «Москва» и др.