Цели  обучения могут варьировать в  зависимости от таких переменных, как интересы компании, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала и др. Все это требует постоянной и внимательной работы в направлении увязывания обучения с потребностями компании.

    Потребность в обучении различных категорий  персонала организации определяется как требованиями работы и интересами компании, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

    Методы  определения потребностей в обучении:

1. оценка информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения или повышения квалификации;
2. ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация);
3. анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и отдельных подразделений;
4. наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе;
5. сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
6. индивидуальные заявки и предложения работников;
7. организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры;
8. изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

    Один  из способов оценки необходимости в  обучении – ежемесячный анализ анкет, которые заполняют гости во время  проживания в гостинице. Полученные отзывы группируют по параметрам эффективности  сервиса и его качества. Каждый параметр оценивают по шкале (обычно «отлично», «хорошо», «удовлетворительно») и просчитывают в процентном соотношении.

    Стандарты, которые оценены «удовлетворительно», требуют немедленных действий –  организуется обучение в течение ближайшего месяца. Стандарты, отмеченные как выполненные на хорошем уровне, входят в годовой план обучения.

     В зависимости от целей обучения и  категорий обучаемых работников выделяют 4 основные группы задач, решаемых в ходе обучения:²⁵

• предоставление информации;
• развитие навыков работы с информацией или моторных навыков;
• развитие навыков межличностного общения и изменения установок;
• развитие способности к принятию решений.

    Методы  обучения. Все многообразие используемых методов обучения можно разбить на 3 большие группы: традиционные, методы активного обучения и методы обучения на рабочем месте.²⁶

    К традиционным методам обучения относятся: лекции, семинары, учебные кино- и  видеофильмы. Они являются достаточно эффективными и наиболее распространенными.

    Активные  методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Они имеют ряд преимуществ:

1. облегчается восприятие нового для слушателей материала;
2. шире используется опыт слушателей;
3. доказывая или обосновывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и подходы к решению этих задач;
4. слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения.

    В настоящее время наиболее распространенными являются следующие активные методы: тренинги, программированное обучение, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций и т.д.

    Методы  профессионального обучения характеризуются  тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К ним относятся: обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация.

    Ответственность за обучение персонала обычно разделяется  между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом руководители отвечают за определение потребности в обучении и за направление на обучение работников своего подразделения, а специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку, организацию и реализацию программ обучения для разных категорий персонала.

    Оценка  эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл  такой оценки состоит в том, чтобы  установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем²⁷.

    Оценка  эффективности обучения может проводиться  в виде тестов, вопросников, заполняемых  обучающимися, экзаменов и т.д. и  оценивается как обучающимися, так  и руководителями, специалистами отделов обучения, экспертами или специально созданными комиссиями.

     Критерии  эффективности обучения: мнение обучающихся, усвоение учебного материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат.

    Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих оценку. Поэтому многие компании отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение приносит организации пользу, и в конечном счете, оправдывает себя. Хотя эффективность обучения – это не вопрос веры и убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.

    Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия  работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами.

    В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой — коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации (это условия и методы организации труда, административная и организационная политика).

    Проектирование  и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов — основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников.

    Таким образом, потребность в обучении различных категорий персонала туристской организации определяется как требованиями работы и интересами компании, так и индивидуальными характеристиками работников, которые заинтересованы в обучении и переквалификации.  
Глава 3. Практическая часть

3.1. Анализ численности  и состава персонала

в гостинице «Олимп»

    Оперативный учет явок работников и их пребывания на работе ведется в целом по предприятию  в специальном табеле учета использования  рабочего времени (форма №Т-13).²⁸ Табели необходимы как для учета использования рабочего времени всех категорий работников, так и для контроля за соблюдением ими установленного режима работы, расчетов с ними по заработной плате и получении информации об отработанном времени. Табель составляется в одном экземпляре лицом, уполномоченным на его ведение. Табель открывается 1-го числа каждого месяца и передается в бухгалтерию 2 раза в месяц:

     - для корректировки суммы выплат  за первую половину месяца (аванса);

     - для расчета заработной платы за месяц.

     Предприятие самостоятельно, но в соответствии с законодательством, устанавливает штатное расписание, формы и системы оплаты труда, премирования.

     Проведём  анализ количественного и качественного  состава рабочих кадров на предприятии исходя из документации инспектора по кадрам.

Таблица 3.

Численность и  половозрастной состав персонала гостиницы  в 2005-2008 гг. (чел.)

 

     На сентябрь 2008 года установлена общая численность персонала гостиницы – 294 человека, из них 107 мужчин и 187 женщин, что составляет 36% и 64 % соответственно (рис.6.). Большую часть персонала гостиничного комплекса составляют женщины различных возрастных категорий, которые заняты в службе приема и размещения, бухгалтерии, хозяйственной службе, а также в ресторанном комплексе.  

     

Рис. 6. Соотношение мужчин и женщин, занятых в гостинице «Олимп»

     Возраст большей части персонала, занятого в гостиничном комплексе (54,5%) - 30-39 лет. Около 80% занятых находятся в возрасте 30-49 лет. 

Таблица 4.

Возрастная структура  персонала гостиницы

 

     Следует обратить внимание на эти цифры, поскольку через 8-10 лет большая часть трудоспособного в настоящее время персонала достигнет пенсионного возраста. А это 25% от общей численности занятых в настоящее время (Рис.6.).

     Возраст большей части руководителей 40-49 лет, причем женщины занимают 55% руководящих должностей. 

     

     Рис. 7. Соотношение занятых в гостинице по возрастному составу  

     Если  проследить распределение кадров по основным направлениям гостиничной  деятельности, то мы увидим, что наибольшее число сотрудников занято в организации питания (48%), далее служба приема и размещения (14%), меньше в хозяйственной службе (10%), в инженерно-технической службе (6%) и службе безопасности (6%), в прочих службах (10%).