Отбор и прием на работу персонала, как  было замечено, весьма длительный и  дорогостоящий процесс. Работник еще  не приступил к выполнению своих  обязанностей, а на него уже затрачено  много средств. И расходы эти в дальнейшем будут расти: профессиональное обучение, заработная плата и т.д. Поэтому организация крайне заинтересована в том, чтобы новичок остался в организации и своим трудом покрыл бы указанные издержки. Помочь сотруднику успешно и быстро влиться в новую туристскую организацию - важнейшая задача менеджера по персоналу и линейного руководителя.

    Процесс профориентации и трудовой адаптации  новичков начинается с общей ориентации. Менеджер по персоналу знакомит сотрудника с историей, сегодняшним состоянием, ценностями, стратегией развития организации, структурой управления, правилами внутреннего распорядка, символами и ритуалами, льготами для сотрудников. Для этого используются: видеофильмы, специальные брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании.

    Следующий этап трудовой адаптации - профессиональная ориентация (профориентация) проходит непосредственно на рабочем месте сотрудника. Ответственность за профориентацию лежит на линейном руководителе. Последний знакомит вновь пришедшего с коллегами, должностными обязанностями, объясняет распорядок работы, проводит инструктаж по технике безопасности.

    Хорошо  подготовленные программы трудовой адаптации и ориентации позволяют  значительно снизить потери от ухода  новых сотрудников, но полностью их избежать практически невозможно. Менеджеру по персоналу следует знать, почему новичок покидает организацию. Для этого необходимо провести собеседование и выяснить причины ухода. Это позволит внести коррективы в процесс отбора персонала, снизить досадные потери времени и средств. Рис. 4 наглядно демонстрирует цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации. 
 
 
 
 
 
 

Рис. 4. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации¹⁹ 

    Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации  будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

    Чаще  всего под термином «мотивация»  в управлении персоналом подразумевается:

• процесс воодушевления сотрудников на плодотворный труд;
• условия оплаты труда и прочие компенсации усилий сотрудника, предоставляемые предприятием;
• настроенность сотрудника на плодотворный труд.

    Процесс воодушевления сотрудника  называют стимулированием; условия, предоставляемые компанией в качестве компенсаций и авансов за труд сотрудника – системой мотивации/стимулирования; настроенность сотрудника – мотивированностью.

    Основная  цель разработки систем стимулирования – сделать так, чтобы нужное гостинице трудовое поведение ее сотрудников повторялось, а нежелательное трудовое поведение – не повторялось.

     Стимулирование  сотрудников может иметь как  материальную, так и нематериальную формы. (Таблица 2) 

Таблица 2.

Формы стимулирования персонала²⁰ 

    Успешные  системы мотивации основываются на следующих принципах:²¹

1. Ориентация на выполнение целей компании: инструменты стимулирования подбирают таким образом, чтобы сотрудникам было выгодно, как можно более активно способствовать достижению компанией поставленных стратегических и тактических целей.
2. Объективность: критерии оценки, на которых строятся инструменты стимулирования, носят преимущественно объективный характер – они либо имеют установленное количественное выражение, либо уровни выраженности, описанные в поведенческих проявлениях.
3. Прозрачность: механизмы начисления заработной платы, присвоение рангов и квалификаций четко прописаны и доведены до сведения всех сотрудников.
4. Комплексность: система мотивации разработана для всех уровней персонала всех подразделений компании, учитывает и организационные, и личностные моменты стимулирования.

    При разработке системы стимулирования, особенно части, касающейся нематериального  стимулирования, необходимо принимать во внимание, что кроме мотиваторов, сподвигающих сотрудников работать лучше, существует еще и ряд демотиваторов, способных убить всякую инициативу и заинтересованность сотрудника. Соответственно, систему стимулирования, да и всю организацию работы в гостинице необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и по возможности, стараться их исключить.

    Также при работе над системой мотивации  важно изучить внутренний микроклимат  в организации, в частности уровень  конфликтности персонала. В качестве диагностирующего инструмента используют тест описания поведения людей в конфликтной ситуации К. Томаса (Приложение 4). С помощью этой методики можно выявить, насколько работник склонен к соперничеству и сотрудничеству в коллективе, насколько стремиться к компромиссам, избегает конфликтов или наоборот старается обострить их. Эта методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.

    При внедрении системы стимулирования очень важно, чтобы она сама и критерии предоставления льгот были четко прописаны, розданы персоналу на ознакомление для предоставления обратной связи как минимум за неделю до утверждения документа, а также очень важно провести информационное совещание перед внедрением. Это обеспечит целостное понимание и принятие персоналом системы мотивации, внедряемой в компании – основу, без которой даже самая лучшая система не заработает.

    Подводя итог выше изложенному, следует отметить, что на предприятиях (фирмах) имеется разнообразие факторов, которые могут влиять на мотивы поведения работников и положительно и отрицательно. Потому задача управленческих структур выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный механизм мотивации труда на базе оптимально положительных факторов.

2.5. Обучение и развитие персонала на предприятии сферы туризма

    Успех предприятия индустрии гостеприимства напрямую зависит от качества предлагаемых услуг. Стабильно высокое качество обслуживания в отеле достигается  путем систематического обучения персонала.

    Профессиональное  обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков  или знаний сотрудникам организации.

    Руководство каждого предприятия сферы туризма в той или иной степени уделяет внимание разработке и внедрению системы внутренних тренингов и обучения персонала. Система обучения – это эффективный инструмент мотивации персонала, которому стоит уделять пристальное внимание.

    Многие  современные предприятия – и  гостиницы не являются исключением  – стремятся организовать обучение работников собственными силами.

    Среди преимуществ подобного решения  стоит отметить:

• Дополнительную мотивацию персонала – бесплатное обучение, которое предоставляет отель, дает возможность развития, совершенствования профессиональных навыков, что в последствии может привести к продвижению по служебной лестнице;
• Целенаправленность – программа обучения обычно соответствует текущим потребностям гостиницы, решает насущные проблемы;
• Профессионализм – обучение и тренинги должны проводить опытные специалисты, знающие о специфике гостиничного бизнеса не понаслышке;
• Гибкость – в программу могут быть в кратчайшие сроке внесены необходимые изменения; нет фиксированного расписания занятий – его составляют и корректируют, учитывая сезонность, сменный график работы;
• Широкий круг участников обучения – программа обучения рассчитана на весь персонал, если в этом есть необходимость;
• Относительно низкую себестоимость – обычно занятия проводят в пределах гостиничного комплекса (непосредственно на местах или в свободных помещениях).

    Обучение  можно возложить на плечи сторонних  организаций. Существует огромное количество тренинговых компаний, предлагающих готовые решения для гостиничного бизнеса.

    Многие  фирмы готовы адаптировать свои программы  под нужды конкретного отеля. Однако нужно учитывать, что стороннему специалисту потребуется время для изучения специфики отеля.

    Руководство гостиницы не всегда четко формулирует  цель обучения и желаемый результат, что может привести к пустой трате  денег предприятия.

    Кроме того, будет довольно сложно отследить результат обучения. Поскольку сторонний тренер в отличие от тренинг-менеджера или линейного руководителя, не сможет постоянно находится с работником и корректировать его работу.

    Внутренняя  система обучения должна быть централизованной. Крупные гостиничные сети разрабатывают программу обучения и внедряют ее в своих отелях с учетом местной специфики. Подобные программы успешно действуют в отелях Hilton, Sheraton, Kempinski, Radisson SAS и Park Inn²².

    В отелях, не принадлежащим цепям, разработкой и внедрением системы обучения занимается отдел по работе с персоналом совместно с руководителем департаментов.

    В любом случае, современные гостиницы  предпочитают иметь в штате менеджера  по обучению (тренинг – менеджера), который курирует процесс.

    Важную  роль в гостиничной системе обучения играют линейные руководители, которые  имеют возможность проводить  занятия на местах. Такие же функции  могут выполнять наиболее опытные  сотрудники подразделений, которых  предварительно знакомят с приемами тренинга, имеющие статус внутреннего тренера. Тренеры и линейные менеджеры взаимодействуют с тренинг - менеджером и/или руководителем службы по персоналу, информируют о результатах обучения.

    В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис.5.). 
 

     Рис.5. Процесс профессионального обучения²³ 

    Рассмотрим 7 основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как персонал – технологии:²⁴

1. Постановка целей обучения.
2. Определение потребностей в обучении.
3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.
4. Выбор и подготовка преподавателей.
5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе положений, инструкций регламентирующих процесс обучения и повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.
6. Проведение обучения.
7. Оценка эффективности обучения.

    Уточнив интересы организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны соотноситься с целями гостиницы. Среди основных целей обучения выделим:

• достижение высокого уровня производительности и качества труда работников;
• приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;
• повышение уровня трудовой мотивации персонала;
• повышение уровня приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
• формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
• информирование о целях, задачах, стратегии и политике отеля.