Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать  индивидуальные функции управления персоналом и решать тактические задачи. Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.

    Применительно к управлению персоналом тактика  характеризует установление и осуществление  отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём сотрудника не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации, и будет ли он доволен своей работой в ней.

    Тактика работы с персоналом включает:⁷

     во-первых, проведение анализа и оценки выполняемых  работ и потенциальных возможностей работников;

     во-вторых, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;

     в-третьих, непосредственное руководство трудовыми  процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение  и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности  повышения квалификации;

     в-четвертых, совершенствование организации  и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов  выполнения работ;

     в-пятых, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом.

    Таким образом, для того чтобы управление было эффективным, необходимо соединение этих компонентов в единую, целостную систему.  

1.2. Связь управления  персоналом со  стратегией и структурой  туристской организации

 

    Целью планирования управления персоналом (кадрового  планирования) является покрытие потребности  в человеческих ресурсах, необходимых  для достижения стратегических целей  развития туристской организации. С помощью стратегии определяется: количественный и качественный состав необходимых человеческих ресурсов, т.е. когда, какие и в каком количестве работники потребуются. Кадровое планирование определяет, как и где фирма получит сотрудников и как организовать их эффективную работу.

    Структура организации туризма является еще одним компонентом планирования управления персоналом. Поскольку состав индустрии туризма и гостеприимства чрезвычайно разнообразен, то и структура организаций, ее слагающих, также разнообразна. Структура круизной компании отличается от структуры отеля или ресторана. Но в любом случае именно организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми отделами, сотрудниками организации. Она проявляется в разделении труда, создании специализированных подразделений, иерархии должностей. Организационная структура выступает необходимым элементом управления любой туристской организации, позволяя добиться порядка в использовании ресурсов развития, в том числе человеческих ресурсов.

    В туризме и гостеприимстве чаше всего встречаются следующие 7 типов организационной структуры:⁸

1) функциональный;

2) продуктовый;

3) матричный;

4) территориальный;

5) по принципу рыночных каналов;

6) по принципу клиентуры;

7) комбинированный.

    Например, средства размещения традиционно используют функциональную организационную структуру (рис.1), где отделы организованы по принципу выполнения определенных функций: отдел обслуживания, отдел маркетинга, пищеблок, отдел по работе с кадрами, бухгалтерия.

 
 
 
 
 

Рис.1. Функциональная организационная структура отеля по Уокеру 

    В продуктовом типе организационной структуры в основу разделения труда положено отличие оказываемых туруслуг или реализуемых турпродуктов. Такая структура характерна для многих туроператорских и турагентских фирм, где существуют отдел внутреннего туризма, отдел международного туризма, отдел круизов и т.д.

    Матричная организационная  структура соединяет в себе характерные черты и функциональной, и продуктовой структур. При этом менеджеры функциональных отделов закрепляются за продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку менеджерам последних. Например, менеджер-туроператор, разрабатывающий туры для отдела внутреннего туризма.

    Территориальная организационная  структура характерна для туристских организаций, имеющих представительства, филиалы в стране, регионах мира. Такая структура часто встречается в управлении гостиничными цепями и франчайзинге, национальных администрациях по туризму.

    Организационная структура по принципу рыночных каналов основывается на разделении труда среди менеджеров, отделов связанных с различными каналами распространения туристских услуг. Например, отдел по работе с турагентами в крупной туроператорской фирме или отеле.

    Организационная структура по принципу клиентуры  основывается на существовании «ключевых клиентов». Например, в деловом туризме таковыми являются коммерческие организации. Для их обслуживания в фирме создается отдел по работе с корпоративными клиентами.

 

  Комбинированная организационная  структура, подобно матричной, воплощает в себе элементы всех вышеназванных. Она характерна для крупных туристских организаций, гостиничных цепочек, так как одна единственная структура не может одинаково успешно функционировать во всех отелях такой разнообразной сети, как, например, «Sheraton», «Holiday Inn» или «Rossi Boutique Hotel» в Санкт-Петербурге.

   Кроме того, усложнение структуры туристской организации - закономерный результат роста фирмы.

    Итак, предпосылками разработки и реализации стратегии управления персоналом являются:

- стратегические цели развития туристской организации; - организационная структура;

- внутренние ограничения на управление  человеческими ресурсами в организации  (финансовые, временные, возрастные  социальные);

- ситуация на рынке труда. 

      В модели стратегического управления персоналом по Голферу учитываются названные положения, и обозначается их взаимосвязь (рис. 2). 
 
 

 
 
 
 
 

Рис.2. Модель стратегического управления персоналом организации 

    Рассмотрим  основные, общепринятые варианты стратегии  управления персоналом в туризме.⁹ 

    Стратегия предпринимательства характерна для туристских организаций, развивающих новые направления деятельности. Либо это турфирма, только начинающая свою жизнь, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в новый бизнес. Примером может служить турецкая компания «Тройка». Десять лет назад она занималась строительством и транспортными перевозками. Теперь - это одна из наиболее известных иностранных туристских компаний на российском рынке. По мнению профессора В. А. Квартальнова, «экономический рост, составляющий ежегодно десятки процентов, стал возможен в результате переключения капитала из застоявшегося бизнеса в Западной Европе в принципиально новую сферу деятельности в России».¹⁰ 

    В туризме и гостеприимстве стратегия предпринимательства (по Котлеру, Боуэну, Мейкензу - «диверсифицированный рост») может иметь три направления.¹¹ Во-первых, компания может начать выпуск новых товаров, синергичных по своим технологическим и маркетинговым свойствам с товаром, уже выпускаемым фирмой. Во-вторых, компания может начать выпуск новых товаров, интересных для ее привычных потребителей, хотя технологически и не родственных уже производимым товарам (горизонтальная диверсифицированная стратегия). Многие отели, рестораны, авиа и круизные компании используют эту стратегию, переходя к производству и продаже сувениров, футболок, духов и т.д. В «Hard Rock Cafe» получают значительную прибыль, не говоря уже о том, что одежда с их символикой прекрасная реклама цепи. В-третьих, компания может вступить в новую сферу бизнеса, не имеющую никакого отношения ни к товару, ни к услугам организации, ни к технологиям, ни к рынку (конгломератная диверсифицированная стратегия). Например, компания «Hyatt» занимается организацией домов престарелых «Senior Living».

    Для стратегии предпринимательства требуются менеджеры-новаторы, обладающие гибким мышлением, способные брать на себя ответственность за управленческие риски. Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых менеджеров, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности носит индивидуальный характер и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто, в том числе в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы. Возможность профессионального роста чрезвычайно важна, так как стратегия основана на работе незаурядных менеджеров, обладающих большими индивидуальными возможностями.

    Стратегия динамичного роста («интегрированного роста») часто используется в процессе изменения целей и/или структуры организации. Основная проблема - баланс между необходимыми изменениями и стабильностью.

    Различают три разновидности этой стратегии. Во-первых, «интеграция назад» (по Ф. Котлеру и др.), когда, например, отель  приобретает одно из предприятий-поставщиков (дистрибьютора питания). Во-вторых, «интеграция вперед», когда, например, туроператор приобретает турагентство (турбюро) для продвижения своих услуг и турпродуктов. В-третьих, «горизонтальная интеграция», когда, например, гостиница приобретает другую, конкурирующую гостиницу. Очевидно, что все эти приобретения, слияния требуют реорганизации организационной структуры и пересмотра некоторых стратегических целей, задач организации.

    Набор специалистов для стратегии динамичного  роста осуществляется из числа наиболее способных работников фирмы. Главное - привлечь высококомпетентных менеджеров, в которых организация действительно нуждается. Вознаграждение основано на оценке индивидуального вклада каждого в работу группы. Рост компетенции сотрудников обеспечивается за счет повышения их квалификации. В связи с расширением организации существуют реальные возможности профессионального продвижения лучших менеджеров. 

      Стратегия прибыли (интенсивного роста) характерна для туристских организаций, находящихся на стадии зрелости и рассчитывающих получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавших себя услуг, турпродуктов, освоенных технологий. Основной девиз турфирмы, отеля - «больше услуг, меньше затрат». 

      Основной  целью стратегии проникновения  на рынок является увеличение доли реализации уже оказываемых туристских услуг. Этого можно добиться тремя способами: 

1) стимулировать потребителей покупать  больше. Это может сработать с  постоянными клиентами;

2) переманивать туристов, гостей, посетителей  своих конкурентов;

3) привлекать гостей, туристов, не  стремящихся стать клиентами  как таковыми. Этот способ срабатывает  там, где люди еще не привыкли  к предлагаемому обслуживанию. Например, надо убедить людей, никогда  не бывавших в ресторанах быстрого  обслуживания, в преимуществе последних перед обычными ресторанами.

    Стратегия развития рынка - поиск и вовлечение в обслуживание новых потребителей, которых можно заинтересовать старыми услугами, турпродуктами.

    Стратегия развития товара - всегда необходимо думать о новых возможностях старых продуктов, услуг.

    Отбор специалистов для стратегии прибыли (интенсивного роста) происходит с использованием стандартных процедур и правил. Подходят только те работники, в услугах которых организация нуждается в данный момент (узконаправленный набор). Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется.  

      Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых основные направления деятельности находятся в упадке, с точки зрения получения прибыли. В этом случае большое значение приобретают социальные меры защиты работников: