Внутренняя среда организации

    Для того, чтобы учесть и отразить все  эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемы системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

    Функциональная  организационная система

    Функциональную  организационую структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку  она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

    Традиционные  функциональные блоки компании –  это отделы производства. Маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

    Если  размер всей организации или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Идея вторичных подразделений применим к любой организационной структуре. В прил.1 показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.

    Преимущества  и недостатки функциональной структуры

    Преимущества:

1. стимулирует деловую и профессиональную специализацию
2. уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях
3. улучшают координацию в функциональных областях

Недостатки:

1. отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями
2. в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

    Функциональная  структура не подходит для организаций  с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и  технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура.

    Дивизионная структура

    Некоторые фирмы осуществляют производство и  продажу товаров, рассчитанных на несколько  совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась  с катастрофическим уменьшением  доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. совершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.

    Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией  и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную  структуру, в соответствии с которой  деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

    Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции. Руководители  вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (прил.2.).

    Продуктовая структура позволяет крупной  фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему  уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

    Возможный недостаток продуктовой структуры  – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ  для различных видов продукции.

    Организационная структура, ориентированная на потребителя.  Это структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (прил.3.).

    Цель  такой структуры состоит в  том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

    Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной  на покупателя, в общем те же, что  и продуктовой структуры, если учесть различия. Связанные с разной целевой функцией.

    Региональная  организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположениея ее подразделений (прил.4.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.

    Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках

    Подобно организациям, действующим в масштабах  одной страны, компании, функционирующие  на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор оргструктуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

• как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны. Полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом
• как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне
• как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо

    Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем  зарубежных продаж по сравнению с  продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию  зарубежных рынков. Однако по мере роста  объема продаж. Расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.

    Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.

    Глобальная  продуктовая структура больше всего  подходит для тех фирм, у которых  различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение, чем различия между регионами, в  которых их продают.

    Структуризация  по географическим регионам боле походит  там, где региональные различия часто  обусловливаются тем, что разнообразные  зарубежные клиенты фирмы концентрируются  в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.

1.3. Задачи

    . Задача – это предписанная  работа, серия работ или часть  работы, которая должна быть выполнена  заранее установленным способом  в заранее оговоренные сроки.  С технической точки зрения  задачи предписываются не работнику,  а его должности. На основе  решения руководства о структуре  каждая должность включает ряд  задач, которые рассматриваются  как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

    Задачи  организации традиционно делятся  на три категории. Это работа с  людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

    Два важных момента в работе – это  частота повторения данной задачи и  время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

1.4. Технология

    Технология  подразумевает стандартизацию и  механизацию.  То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта.

    Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную  эффективность требует тщательного  изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

    Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят  три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое  или крупносерийное производство применяется  при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

    Социолог  и теоретик организации Джеймс Томпсон  предлагает другие три категории  технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

1.5. Люди

    Люди  являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

    В силу такого положения люди для менеджера  являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает  систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.