План

      Введение………...………………………..…………………...………...…3

1.  Внутренняя среда организации…………………………...…..………….6

1.    Внутренние переменные…………………….……………..……..…6

2.    Взаимосвязь внутренних переменных…………….…..….……….16

2. Внешняя среда организации……………………………………….…..17

1.    Характеристика внешней среды……………….…........……........17

2.    Среда прямого воздействия….………………………………...….20
3.    Среда косвенного воздействия……………………………….…...26

     3.  Стратегический анализ деятельности ПК «Титан»……………….…..31

               3.1 Краткая экономическая характеристика ПК «Титан»………….….31

     3.2   Анализ внешней среды ………..….………….…………………....34

               3.3    Анализ внутренней среды ….…………….………………........….38

      Заключение……………..…………………….….…………………..…..45

      Список использованной литературы………….…….…...….………….46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

       Любая организация находится и функционирует  в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют каждое действие компании, которое возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление.

         Внешняя среда допускается источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания, но ресурсу внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического правления состоит в обеспечение такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

       Изучение  внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые возможности  компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

       Актуальность  темы исследования определяется необходимостью совершенствования стратегического анализа хозяйствующих субъектов. Стратегический анализ составляет важнейшую часть деятельности организаций, функционирующих в условиях рынка.

       Цель  данной курсовой работы – рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления в современных условиях, и предложить методику разработки стратегического развития для организации.

 Для реализации цели поставлены и решены следующие задачи:

       - произвести анализ внешней и  внутренней среды;

       - произвести СВОТ – анализ организации  ПК «Титан»;

       - составить стратегию развития  ПК «Титан».

       Объектом  исследования являются социально-экономические  отношения ПК «Титан», возникающие в процессе деятельности организации в условиях сложной конкурентной среды.

       Предмет исследования – методика стратегического  анализа и разработка мероприятий, внедрение которых обеспечит повышение эффективности деятельности исследуемой организации.

       Объект  наблюдения: ПК «Титан» г. Улан-Удэ.

       Методологической  и теоретической основой выполнения квалификационной работы послужили результаты исследования, изложенные в научных трудах отечественных и зарубежных ученных, а также законодательные и нормативные документы государственных органов власти Российской Федерации.

       Практическая  значимость работы заключается в  использование предложенной методики стратегии развития  в деятельности объекта исследования.

       Структура работы обусловлена целью и логикой исследования. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

     В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.

     Как уже подчеркивалось, на организацию влияют многочисленные факторы внешней среды. Во второй главе будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия и международного окружения. Так же как и элементы внутренней среды внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут раскрыты в этой главе.

    В последней главе  будет разобран такой важнейший элемент стратегического планирования как анализ внешней и внутренней среды ПК «Титан». Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Таким образом, целью данной работы является изучение внешнего окружения  и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

           1.Внутренняя среда организации

1. Внутренние переменные

    Менеджер  формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

    Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации.[1, c.102] Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

    Основные  переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [4, c.117]

      Цели

      Организация, по определению,  это по крайней мере 2 человека  с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

    Основной  целью работы большинства организаций  является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс Российской Федерации (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;
• получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

    Но  не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

• публичная ответственность и имидж организации;

• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

• минимизация издержек производства и т.д.

    Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

    В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

    Структура

    Структура организации отражает сложившееся  в организации выделение отдельных  подразделений, связи между этими  подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

    Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.[3, c.106]

    Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

    На  данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

     Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для  успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

    Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

    Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.