Реорганизация: этапы и методы

          Необходимо взвесить процессы  реорганизации с позиций их  воздействия на поставленную  цель. Выявляются приоритеты и  рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В табл.3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.

Таблица 3. Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем

 

 

Этап  третий: выработка  общего и полного  понимания решаемых проблем 

     Цель  этого этапа - разработать такое  видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

     1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

     2. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока  в ходе процесса?

     3. Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

     4. Есть ли способы реализации  разработанных бизнес-планов и  запросов потребителей, которые  кажутся невыполнимыми сегодня,  но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

     5. Каковы границы взаимодействия  с деловыми партнерами, потребителями,  поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти  границы для того, чтобы улучшить  весь ход работы?

     6. Каковы основные сильные и  слабые стороны отдельных процессов  реорганизации?

     7. Как другие компании того же  уровня осуществляют процессы  реорганизации и преодолевают  связанные с ними трудности?

     8. Какие мероприятия должны быть  проведены, учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня?

     9. Каковы причины отставания компании  в организационной работе? Чему  можно научиться у других компаний?

     10. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?

     11. Каковы специфические задачи  по совершенствованию новых процессов?

     12. Как донести концепцию и стратегию  изменений до всех работников?

     В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

     На  этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение  конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (табл.4). Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

     Используется  вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.

Таблица 4. Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

 

Этап  четвертый: организационно-техническое  проектирование 

          Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

     какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

     как наилучшим образом приобрести эти  ресурсы и технологии?

     как будут взаимодействовать технические  и социальные элементы системы?

     С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

     Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению (табл. 5).

Таблица 5. Методы управления на этапе организационно-технического проектирования

 

Этап  пятый: социальное проектирование 

          Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

     какие технические и трудовые ресурсы  необходимы в период проведения реорганизации?

     какие существуют возможности для срочной  реализации всей программы? что можно  выполнить в течение квартала? одного года? за период свыше одного года?

     какие цели должны быть поставлены и какие  мероприятия проведены в социальной сфере?

     как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

     кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще  существуют препятствия?

     как будет выглядеть новая организация?

     Для повышения ответственности персонала  за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам.

     Составляются  матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту  и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.