Реорганизация: этапы и методы

     При этом кредиторы общества в течение тридцати дней с даты направления им уведомлений или в течение тридцати дней с даты опубликования сообщения о принятом решении вправе письменно потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств общества и возмещения им убытков.

     При реорганизации юридических лиц  в форме слияния, присоединения  и преобразования документом, закрепляющим правопреемство по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства оспариваемые сторонами, является передаточный акт.

     В случае реорганизации в форме  разделения или выделения таким  документом является разделительный баланс.

     Передаточный  акт и разделительный баланс должны содержать положения о правопреемстве (п.1 ст.59 ГК РФ). Отсутствие положений о правоприемстве явялется основаниями для отказа в государственной регистрации вновь возникших юридических лиц (п.2 ст59 ГК РФ). Данные разделительного баланса являются и данными баланса каждого нового юридического лица на дату начала его деятельности после их государственной регистрации.

     Программа реорганизации и каждый ее этап нацеливаются на преодоление возникших организационно-управленческих проблем во всех их проявлениях. Этому  предшествует систематизация проблем по основным направлениям деятельности в организации. Анализируя практику многих предприятий, можно, например, сформулировать проблемы, требующие решения (табл. 1).Таблица 1

     Организационно-управленческие проблемы предприятия 

 

     Реорганизация включает шесть этапов:

     подготовка;

     сбор  информации и определение проблем;

     выработка общего и полного понимания решаемых проблем;

     организационно-техническое проектирование;

     социальное  проектирование;

     преобразование.

     Реорганизация: этапы и методы

                              Этап  первый: подготовка 

     Основополагающее  значение для успешной реализации программы  реорганизации и обеспечения  на практике ее эффективности имеют  мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней.

          Результатами работ на данном  этапе должны стать: разработка  для всей организации своеобразного  «мандата на реорганизацию», включающего  организационную структуру, положение  о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер.   

       Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.

     Аналитическая группа должна:

     • провести диагноз ситуации, сложившейся  в организации и вокруг нее;

     •  разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

     •  выбрать подходящий метод;

     •  выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;

     • создать атмосферу поддержки  со стороны других сотрудников и  особенно руководства;

     •  организовать помощь внешних консультантов.

     Ключевые  вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

     1. Каковы задачи и ожидаемые  результаты деятельности высших  руководителей организации поданному  проекту? Какова степень их  вовлеченности в разработку проекта?

     2. Каковы цели данного проекта  в целом? Каким путем следует' их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

     3. Кто должен быть включен в  группу по реорганизации? Каким  должен быть набор квалификационных  и профессиональных знаний, навыков  и опыта для членов группы?

     4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить – за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

     5. Какие специфические навыки реорганизации  должны приобрести члены группы?

     6. По каким вопросам следует  обратиться ко всем работникам  организации для получения их  поддержки и доверия?

          В табл.1 приводятся некоторые  способы преодоления сопротивления  организационным изменениям, приводимые  в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.

Таблица 1. Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям

 

  Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней  среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры – осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорганизации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача – обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

     Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений, Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл.2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

                                                                               

Таблица 2. Методы управления на этапе подготовки реорганизации

 
 

Этап  второй: сбор информации и определение  проблем

          Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему». В рамках этого этапа должны произойти:

     1) перераспределение приоритетов  в деятельности организации (выделение  основных процессов и вспомогательных  процессов, обеспечивающих эффективное  функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);

     2) направление деятельности администрации  на решение приоритетных проблем  (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

     3) формирование программы проведения  реорганизации.

     Задача  данного этапа - выявление продуктов  и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

     1. Каковы главные процессы в  деятельности организации?

     2. Как эти процессы соотносятся  с процессами потребителей и  поставщиков?

     3. Каковы стратегические процессы организации?

     4. Какие процессы должны быть  реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного  года?

          Принципиально важно выявить  запросы потребителей, запланировать  мероприятия, необходимые для  их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помещать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки.