Изучение организационного аудита

ПЛАН

Введение 

Глава 1. Организационный  аудит

1.1 Организационный аудит:  зачем и кому он нужен

1.2 Объекты организационного  аудита

1.3 Проведение организационного  аудита

1.4 Виды аудита

Глава 2 Проблемы организационного аудита

2.1 Основные проблемы развития  аудита в России

2.2 Проблемы регулирования  аудиторской деятельности

Глава 3. Внутренний аудит ООО

3.1 Проектирование организационной структуры ООО

3.2 Понятие и цели внутреннего аудита

3.3 Функции внутреннего  аудитора ООО

3.4 Планирование и оформление результатов аудита

Заключение 

Список литературы

 

ВВЕДЕНИЕ

Целью данной курсовой работы является изучение организационного аудита. Задачей моего исследования является определение и раскрытие важных понятий аудита: внутренний аудит, аудитор, аудиторская деятельность, виды и задачи аудита, стандарты аудиторской деятельности. Еще одна задача – рассмотреть назначение организационного аудита, методику проведения, документирование аудита.

Одной из важнейших задач  современного этапа развития экономики  РФ является повышение эффективности деятельности организаций различных форм собственности. Эффективность имеет различные направления, в т.ч. экономическую, правовую, технологическую, организационную, социальную и др. Все эти направления связывает организационная эффективность, достигаемая за счет наведения порядка в деятельности компаний, внедрения передовых технологий управленческой деятельности, создания прозрачных систем контроля и оценки деятельности всей системы управления. Актуальность темы исследования заключается в необходимости повышения устойчивости функционирования организаций и конкурентоспособности за счет совершенствования их систем управления. Целью настоящего теоретического исследования является решение крупной научной проблемы в теории организации, связанной с теоретическими исследованиями и формирование современного набора взаимосвязанных элементов системы управления организациями, а также с обоснованием и разработкой методологических законов и принципов, формирования организационного аудита элементов системы управления организациями.

 

 

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Организационный  аудит

1.1 Организационный  аудит: зачем и кому он нужен

Сегодня любой образованный человек непременно имеет представление  о финансовом и производственном аудите, некоторые знакомы с кадровым аудитом, а вот что такое организационный  аудит, знают совсем немногие. Однако это не исключает его повсеместное проведение. Правда, бывает оно не всегда осознанным.

Организационный аудит - это  выявление соответствия организационной  структуры и регламентирующей ее организационно-распорядительной документации масштабам и характеру деятельности компании.

Многие предприятия по мере развития и укрупнения бизнеса  сталкиваются с проблемой, когда  казавшиеся прежде надежными организационные  структуры и системы учета  тормозят дальнейшее развитие компании. В таких условиях становится очевидной  необходимость разделения исполнительских  и контрольных функций, которые  в малом и среднем бизнесе  часто объединяют в целях экономии.

 Аудиторы готовы выполнить оценку масштабов бизнеса заказчика и выработку рекомендаций по оптимизации его организационной структуры. Организационный аудит определяет текущее состояние предприятия, а управленческий консалтинг помогает преобразовывать структуру, исправлять ее недостатки, совершенствовать и подготавливать к решению новых задач.

Существует множество  определений организационного аудита.

В целом организационный  аудит – это анализ управленческой деятельности компании, в т. ч. проверка соответствия организационной структуры  и регламентирующей ее организационно-распорядительной документации масштабам, характеру  деятельности и стратегии компании. Организационный аудит выявляет взаимосвязи и степень влияния  персонала на деятельность компании и возможность реализации основных целей и задач. Зачастую организационный  аудит сопряжен с комплексным  аудитом системы управления.

Аудит системы управления необходим компании в первую очередь  для того, чтобы понять, что в  ней происходит и в каком направлении  она движется. При этом организационный  аудит определяет текущее состояние  предприятия с точки зрения структур, процессов и процедур управления, выявляет проблемные зоны. Организационный  аудит – это своего рода «лакмусовая  бумажка», позволяющая определить «больные зоны», предотвратить возможные  негативные последствия для компании.

Таким образом, результаты организационного аудита должны давать основание менеджерам для принятия требуемых управленческих решений и впоследствии стать  фундаментом для преобразований.

В каких случаях необходимо проведение организационного аудита?

Можно смело сказать, что  оргаудит нужен как активно развивающимся, так и стабильно-функционирующим компаниям перед принятием стратегических решений: оргаудит осуществляется  при смене руководства компании, учредителей (собственников), при целевом инвестировании, при реорганизации компании и в других нестандартных ситуациях. Оргаудит, осуществляемый в поисках зон неэффективности, проводится обычно при необходимости повышения управляемости в крупных холдингах и/или компаниях с большой географией и филиальной сетью, для оптимизации и повышения прозрачности бизнес-процессов и системы управления в целом и т. п.

На уровне компании оргаудит позволяет определить уровень мотивации, коммуникаций, корпоративной культуры, оценить психологический климат, установившиеся внутри компании, а также актуальность организационной структуры компании, в том числе соответствие действующей структуры управления целям и масштабу организации, степень разграничения полномочий и ответственности, степень формализации структуры (наличие и комплектность организационно-распорядительной документации), степень соблюдения установленных процедур управления и контроля, соблюдение требований законодательства.

Кроме того, в результате оргаудита можно выявить скрытые ресурсы и возможности компании.

Например, в одном крупном  холдинге в результате оргаудита было выявлено, что в некоторых подразделениях числятся люди, ранее ответственные за выполнение определенных функций, но не перешедшие в новое подразделение при передаче туда этих функций. При этом текущие обязанности данных сотрудников не определены, но их фонд оплаты труда является бюджетом тех подразделений, где они числятся.

 

1.2 Объекты организационного  аудита

Аудиту подлежат следующие  элементы системы управления:

Стратегия

Оценивается текущая стратегия  предприятия, включая положение  на рынке, целостность и системность  поставленных стратегических целей, понимание  их руководителями и сотрудниками, применение в оперативном управлении, контроль за реализацией.

Бизнес-процессы

Оцениваются управленческие и кадровые процессы, процессы производства и реализации каждого продукта предприятия, прочие бизнес-процессы, их соответствие стратегическим целям и задачам  организации.

Структура

Проводится оценка структуры  управления компанией, т. е. взаимосвязь  между процедурами, которые составляют бизнес-процессы, и ключевыми функциями  управления. Оценивается эффективность  организационной структуры и  ее адекватность текущей ситуации в  компании и реализуемым процессам, степень гибкости. В ходе оценки анализируется схема управления, четкость разделения на функциональные и профитные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, а также технология выполнения ключевых функций управления, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля распределения финансовых потоков и учета движения денежных средств, проведения кадровой политики и т. д.

Персонал 

Анализируются качественные и количественные характеристики персонала, распределение персонала внутри компании, наличие кадрового резерва, а также уровень управляемости, механизмы принятия решений, корпоративная  культура, стили управления, ожидаемые  результаты деятельности подразделений  и сотрудников и границы контроля, причины трудовых конфликтов и т. п.

Информационное поле

Проводится анализ системы  информационного обеспечения управления, схем информационных потоков (в т. ч. информационное взаимодействие между  сотрудниками в рамках выполнения основных бизнес-процессов), а также их соответствия стратегии и целевой модели управления.

В состав проверяемых документов входят устав, положения об обособленных подразделениях, доверенности должностных  лиц, положения о подразделении, должностные инструкции, положения  о финансовом и внутреннем служебном  документообороте и т. п., трудовые договоры, хозяйственные договоры, договоры материальной ответственности, прочие организационно-распорядительные документы.

 

1.3 Проведение  организационного аудита

Проведение организационного аудита включает в себя сбор и анализ информации о системе управления компании.

Любая организация сталкивается с массой проблем практически  в каждой из сфер своего функционирования. При проведении оргаудита важно проследить взаимосвязь между рассматриваемой проблемой и стратегическими задачами компании.

Как и всякая диагностика, рассматриваемый процесс состоит  из следующих этапов:

1. Описание текущего состояния.

2. Выявление проблемных  зон, преимуществ и недостатков  системы. 

3. Разработка рекомендаций  по снижению рисков или оптимизации.

 

Процесс проведения аудита системы управления представляет замкнутую  последовательность операций и охватывает несколько этапов.

1. Описание текущего состояния.

Здесь прежде всего важна постановка проблемы. На этом этапе определяются основные направления обследования, состав группы по оргаудиту. Проводится подготовка общей программы организационного аудита. Определяются методы аудита системы управления, которые используются в ходе выполнения работы (детальный анализ или выборка, локальный или общий, и т. д.).

Цель оргаудита должна быть четко сформулирована, т. к. размытая постановка целей может привести к анализу лишней информации и, соответственно, потере времени.

Далее идет сбор данных. Предполагается осуществление планирования и реализации процедур сбора данных.

Затраты на сбор данных не должны превышать предела разумности. В  особенности это касается труднодоступной  информации, требующей проведения дополнительных мероприятий (встреч, интервью, наблюдений, анкетирования и т. д.). Требуется  ранжирование информации по значимости в целях решения поставленной задачи (например, при анализе результатов  деятельности подразделения следует  выделить агрегированные или более  значимые операционные показатели, а  не рассматривать все).

Важно и описание текущей  ситуации по рассматриваемому вопросу.

Внутренним аудиторам  бывает сложно учесть и соединить  воедино свое собственное профессиональное мнение, а также мнение ответственного сотрудника, hr-директора, руководителя направления и, наконец, видение  топ-менеджмента либо собственника при соблюдении всех законодательных и прочих требуемых норм. Однако игнорирование мнения сотрудников, принятие во внимание только позиции высшего руководства является серьезной ошибкой и может привести к негласному бойкотированию предполагаемых изменений.

2. Выявление проблемных  зон, преимуществ и недостатков  системы.

Необходимы оценка и анализ информации. Выполняется оценка достаточности  информации, производится ее структуризация и качественный и количественный анализ, выявление проблемных зон.

 На данном этапе  довольно часто встречается синдром  «опытного водителя», при котором  как руководители, так и аудиторы  ошибочно полагают, что знают  решение проблемы, основываясь только  на собственном опыте и знаниях,  без проведения дополнительного  анализа ситуации и других  экспертных мнений.

Далее идет разработка мероприятий  по повышению эффективности системы  управления. В результате оценки процедур (бизнес-процессов и ключевых функций), структуры управления, а также  их соответствия стратегии и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах, которые следует осуществить  для повышения качества менеджмента  предприятия.

Не следует мыслить  стереотипами и делать поспешные  выводы на основании поверхностно проанализированных фактов, а также пытаться устранить  проблему с помощью уже готовых  решений без адаптации к особенностям деятельности компании.

3. Разработка рекомендаций  по снижению рисков или оптимизации.

Здесь происходит формирование выводов и рекомендаций. Выполняется  в форме заключения, где отмечаются преимущества, указываются выявленные недостатки и рекомендуются пути повышения эффективности системы  управления.

Предложения о дальнейших действиях должны логически вытекать из первого и второго этапов диагностики.

Результаты аудита должны быть представлены таким образом, чтобы  на их основании можно было сделать  однозначный вывод о том, какие  необходимые на данном уровне организационного развития процедуры управления необходимо внедрить, а какие – актуализировать  и пересмотреть.