Анализ организации

2.3. Дерево целей организации и соотношение этих целей организационной структуре (привести  пример  подразделений в организационной структуре, объединенных общими целями и задачами.)

Дерево целей организации заключается в следующем:

1.     Разработать стратегию развития и установления ключевых долгосрочных и краткосрочных целей функциональных подразделений: маркетинга, персонала, финансов, управления, развития и т.д. Цели этих подразделений логически вытекают из миссии организации. Это означает, что для достижения успеха, руководство должно чётко сформулировать целевую установку для фирмы и её подразделений в соответствии с деятельностью и потенциалом, а также создать условия для того, чтобы сотрудники знали цели и прониклись ими.

2.     Четко определить политику организации (в тезисах) исходя из постановки  задачи  и культуры компании. Она служит основой для исполнителей и руководителей на всех уровнях принятия решений. Прежде всего, они должны учитывать дальние последствия отдельных решений, от которых  зависит достижение вышестоящих целей компании.

3.     Создать систему ценностей, которая выражается в поведении сотрудников внутри организации и вне ее по отношению к внешнему окружению. Речь идет об организационной культуре, которая придает предприятию определённое значение, восприятие обществом, создаёт ему имидж. Она даёт сотрудникам  ориентацию при принятии ими оперативных решений, служит источником осмысления и распространения  ощущения причастности к предприятию.

4.     Способствовать развитию общества, осознавая свою социальную ответственность.

2.4. Связь функций в организации с задачами подразделений и отдельных работников. Распределение функций в организации (матрица распределения функций).

Функциональные подразделения.

Отдел кадров – сформировать оптимальный кадровый состав в соответствии с содержанием, объемом, интенсивностью труда и философией внутриорганизационных отношений. Отобрать на конкурсной основе лучших из большого числа претендентов, наиболее энергичных, мотивированных, опытных, умных и ответственных людей. Победа в конкурсе послужит в дальнейшем сильным мотивом для старательной работы. Обеспечить постоянное обучение персонала с целью повышения уровня эффективности выполнения ими своих обязанностей. Сюда можно также добавить работу над повышением уровни мотивации персонала организации.

Отдел материально-технического снабжения – обеспечить:

1.       выдерживание обоснованных объемов и сроков закупки реализуемой в дальнейшем продукции, а также времени ее оплаты;

2.       точное соответствие между количеством поставок и потребностями в них;

3.       контроль за соблюдением требований по качеству поставок;

4.       закупки по минимальным ценам;

5.       исключение промежуточного складирования и минимизация уровня запаса на складе и т. д.

Отдел маркетинга – достигнуть:

1.      максимально возможного уровня сбыта (постоянно повышать объем продаж);

2.      максимальной потребительской удовлетворенности (постоянно исследовать рынки или рыночные сегменты, в которых позиционируется продукция, на предмет изменения покупательских предпочтений и пр.);

3.      максимально широкого выбора (обеспечить максимально возможное разнообразие товаров и предоставить потребителю максимально широкий выбор, необходимо дать потребителю возможность найти продукт, наиболее полно отвечающий его вкусу) и т. д.

Планово-финансовый отдел – оптимизировать основную и финансовую деятельность предприятия посредством:

- анализа размещения капитала и оценки имущественного состояния предприятия;

- анализа эффективности и интенсивности использования капитала;

- анализа объемов и эффективности инвестиционной деятельности компании;

- анализа финансовой устойчивости;

- оценки и прогнозирования платежеспособности;

- диагностики вероятности банкротства и т. д.

Стратегические единицы компании.

Цели отдельных бизнес-единиц представляют собой логическое продолжение целей высшего руководства компании и ее основных функциональных подразделений.

В качестве примера можно привести цели роста и рентабельности, отражающие количественные факторы оценки общего результата деятельности предприятия: абсолютная / относительная доля рынка, оборот (чистой стоимости, текущих активов, запасов), доступ к новым рынкам, рентабельность оборота, рентабельность собственного / совокупного капитала, ликвидность, платежеспособность, структура капитала (соотношение собственных и заемных средств).

2.5.           Регламенты в организации, их роль и значение в деятельности организации. Примеры документов и способы контроля исполнения.

Рассматривая функционирования существующей в ООО «Лита» системы регламента информационных потоков можно сделать вывод, что внедрение системы информационных потоков приводит к перестройке и оптимизации системы всего экономического документооборота предприятия.

Информация, которая собирается для обработки и анализа, отвечает следующим требованиям:

      своевременности, т.е. информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;

      достоверности;

      релевантности, т.е. информация должна помогать принимать решения;

      полезности (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);

      полноте, т.е. не должно быть упущений;

      понятности, т.е. информация не должна требовать «расшифровки»;

      регулярности поступления. Пример документооборота ООО «Лита» приведен на рис. 1.

Рисунок 1. Документооборот в организации.

Контроль за исполнением документов и принятых решений – одна из важнейших функций управления в организации «Лита», целью которой является содействие своевременному и качественному исполнению документов, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки деятельности структурных подразделений, филиалов, конкретных сотрудников. В контроле исполнения документов можно выделить:

      контроль по существу решения вопроса, выполнения поручения;

      контроль за сроками исполнения задания.

Контроль по существу вопроса решения вопроса осуществляет руководитель (организации или структурного подразделения) или специально уполномоченное лицо. Контроль по существу – это оценка, насколько правильно, удачно, полно решен вопрос.

При этом основными задачами группы контроля исполнения (сотрудника, осуществляющего контроль) являются:

      отслеживание хода и фиксация фактического исполнения входящих, исходящих и внутренних документов, имеющих достаточно важное значение, зафиксированных указаний руководства;

      обобщение сведений, получаемых в ходе отслеживания процесса и результатов исполнения, доведения этих сведений до руководства в удобном формализованном виде;

      выработка предложений по ускорению документопотоков и укреплению исполнительской дисциплины.

Иногда по решению руководства организации контроль за исполнением документов может быть возложен и на сотрудника, не состоящего в штате службы ДОУ. Это довольно распространенная практика при подготовке распорядительных документов, когда контроль исполнения может быть возложен на любого из сотрудников или взят руководителем на себя. Но централизация контроля за исполнением документов при этом является важным фактором его эффективной постановки.

Контроль (за сроками) исполнения документов включает в себя несколько последовательных этапов:

      постановку документов на контроль;

      проверку своевременности доведения документов до конкретных исполнителей;

      предварительную проверку и регулирование хода исполнения;

      снятие документов с контроля;

      учет и обобщение результатов контроля исполнения документов

Начало операций по контролю, то есть постановка документов на контроль, совпадает с моментом регистрации поступивших или созданных в организации документов. Если документ имеет конкретную дату исполнения, указанную в тексте, или документ входит в перечень документов с типовыми сроками исполнения, его имеет право ставить на контроль служба ДОУ сразу при регистрации. Входящие документы с индивидуальными сроками исполнения ставятся на контроль после рассмотрения их руководителем, который в своей резолюции определяет конкретный срок.

Во время постановки документа на контроль, на его верхнем поле проставляется отметка о контроле .Такая же отметка проставляется в регистрационной форме.

Исполнение документа должно контролироваться с момента постановки на контроль, после осуществления которой документ должен быть передан исполнителю(ям). При этом желательно, чтобы группа контроля или сотрудник, ответственный за контроль, провели проверку своевременности доведения документа до конкретного исполнителя.

В течение срока исполнения документа должны осуществляется предварительные проверки и регулирование хода исполнения, результаты которых, как правило, также фиксируются в регистрационно-контрольной карточке. Ответственность за правильность представленной информации несут исполнители. Проверки проводятся в устной или письменной форме.

На основе результатов анализа разрабатываются и принимаются меры по ускорению исполнения документов, повышению качества исполнительской дисциплины, совершенствованию организации контроля и управления в целом.

3.      Функционирование организации.

3.1.           Организация и система принятия решений (методы принятия решений)

В рассматриваемой организации принимаются следующие виды решений.

1) по содержанию

Стратегические решения: определение продуктовой стратегии, стратегии размещения, решения относительно дальнейшего развития производственного потенциала, открытие нового филиала.

Тактические решения: решения относительно производственной программы на год, три, пять лет (как способа осуществления стратегических направлений), распределение программ по исполнителям, решение по повышению квалификации линейного персонала.

Оперативные решения: расчет календарно-плановых нормативов производственной программы, повышение заработной платы и т.д.

2) по признаку инновационности

Рутинные решения: в связи с недостаточной квалификацией персонала обслуживающего новую линию решение о мерах по дополнительному обучению персонала.

Инновационное решения: просроченный срок оплаты долга кредиторам и временное отсутствие денежных средств на расчетном счете заставляло руководство решить этот вопрос либо путем краткосрочных займов, либо продажей имеющегося на балансе здания. 3) экспертно-консультативные решения: назрел вопрос о повышении автоматизированности и оптимизации бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, руководство прибегло к помощи консалтинговой фирмы

4) индивидуальные решения: решение главного бухгалтера о найме на работу бухгалтера материальной группы

5) коллегиальные решения: решение о крупном долгосрочном финансовом заимствовании

3.2.           Вертикальные (линейные) связи. Распределение властных полномочий и ответственности по иерархии организации. Связь властных полномочий руководителей, ответственности и прав принятия решений.

         В организации спроектированы взаимосвязи и разработаны функциональные карты отделов компании.

Формализована и внедрена схема организационной структуры.

Проведена реструктуризация организации – были созданы отдел развития и отдел материально-технического снабжения, изменен состав отдела розничной торговли.

В первую очередь в компании были изменены названия некоторых отделов должностей и достаточно подробно вновь создана схема организационной структуры. Основная цель – сократить уровень ответственности отдельных сотрудников, в том числе и руководителей, четко разграничить сферы компетенций и полномочий в компании, установить и отладить эффективные связи и коммуникационные потоки между подразделениями компании. В результате каждый сотрудник начал осознавать свою роль в данной организации, свое профессиональное предназначение и возможность наглядного достижения не только организационных, но и личных целей в процессе трудовой деятельности. Ощутимо улучшился морально-психологический климат в коллективе внутри организации, поскольку теперь от сотрудника не требовалось знать и уметь абсолютно все.

Кроме того, в компании были созданы новые отделы. Отдел материально-технического снабжения был организован с тем, чтобы отделить работу по поставке автозапчастей от сбытовых операций. Миссией подразделения является эффективное управление процессом поставки необходимой отделам сбыта продукции, в том числе ее транспортировкой и складированием. В число основных направлений работы входят: