Анализ организации

1.      Поиск, отбор, оценка и целенаправленный анализ поставщиков

2.      Оптимизация условий работы с поставщиками

3.      Обеспечение стабильности во взаимодействии с поставщиками

4.      Контроль взаиморасчетов с поставщиками

5.      Снижение уровня входных цен (участие в формировании грамотной ценовой политики)

6.      Повышение качества реализуемой товарной продукции путем усиленного входного контроля поставок.

7.      Эффективное управление складской и транспортной деятельностью компании с точки зрения минимизации временных и денежных затрат

8.      “Приходование” продукции, наценка и контроль наценки (исключение незапланированных “скачков” в ценах)

9.      Распределение продукции между розничной сетью и отделом корпоративных продаж

10. Обеспечение качественного приема товара на складе и в магазинах.

11. Минимизация, выявление, отсев, возврат в нужные сроки бракованной продукции

12. Снабжение компании необходимыми ресурсами (комплектующими, материалами, аксессуарами и пр.).

В качестве конкретных результатов работы отдела МТС выступают:

1.                  Оптимальная база данных поставщиков реализуемой продукции, работающих на наиболее выгодных для компании условиях.

2.                  Стабильные и доступные входные цены.

3.                  Высокое качество закупаемой продукции.

Использование транспортных средств компании с наименьшими затратами, в том числе временными. Упорядочение деятельности склада, оптимальное перераспределение и классификация товарных остатков.

1.      Минимальный уровень брака в поставках, его выявление и возврат в кратчайшие сроки.

Структура созданного отдела описывается схемой:

Рисунок 3 – Структура отдела материально-технического снабжения

Общая процедура работы отдела МТС:

1. Классификация принятых заявок (на розницу, отдел корпоративных продаж, срочность, объем, сложность)

2. Обработка заявок:

- согласование с финансистом оперативного объема закупок (оперативных кассовых возможностей), уведомляя финансовое руководство

- оценка и анализ заявки по необходимым критериям

- выбор подходящего поставщика и цены: общение с поставщиком (цена, сроки, доставка, условия по браку и т.д.), возможно встреча, первичный контроль качества

- информация для управляющего парком машин (зам. начальника отдела), т.е. транспортная заявка – сколько, что, откуда, куда вести и в какой последовательности

- начальник отдела снабжения оптимизирует использование транспортных ресурсов компании, распределяет направления и очередность их движения

- закуп и доставка продукции на склады, управление складом

- обратная связь со специалистом по корпоративным продажам (или магазином) – результат обработки заявки

3. Анализ принятых заявок за определенный рабочий период (напр., месяц, квартал) и формирование оптимальных складских запасов в соответствии с рыночной потребностью (ассортимента) – согласуя с руководством, отделами сбыта. Перераспределение складских запасов среди магазинов розничной сети компании.

4. Анализ входных цен и объемов закупок за период, оценка качества реализуемой продукции по товарным группам за период, предложения по улучшению ситуации

5. Формирование полноценной и качественной базы данных поставщиков

Отдел развития объединил в себе специалистов разного профиля – менеджера по персоналу, офис-менеджера, системного администратора и программиста организации. Миссия отдела развития – постоянное совершенствование всех бизнес-процессов компании, ее бизнес-единиц и отдельных подразделений.

3.3  Горизонтальные связи. Принципы и методы координации деятельности работников и подразделений. Анализ вертикальных и горизонтальных связей в организации.

Деятельность отдела развития подчинена полноценному и качественному достижению целей компании и ее отдельных подразделений. Особую важность представляет процесс выбора средств достижения поставленных целей и задач, разработки стратегий компании, а также оптимизации и поиска необходимых для этого ресурсов (финансовых, трудовых, интеллектуальных и т.д.)

Отдел розничной торговли также претерпел изменения, “избавившись” от снабженческих функций и сосредоточив все свои усилия на достижении сбытовых целей. У коммерческого директора появился заместитель, а почти в каждом торговом филиале назначен директор либо старший специалист с тем, чтобы урегулировать возникающие рабочие вопросы в период непосредственного отсутствия руководства данного подразделения.

В отдельный элемент организационной иерархии выделен отдел безопасности, который по существу представлен только самим заместителем генерального директора компании по этой части.

3.3.           Виды и характер организационных коммуникаций.

Для уточнения направлений прохождения и характера содержания взаимосвязей между подразделениями организации была введена система организационной документации. Документооборот включил в себя служебные записки, отчеты различного содержания для разных уровней управления, основные формы заявлений, систему приказов и распоряжений, создание архивов ключевой рабочей документации и пр.

Комплектация отделов

                        В полном составе (4 человека) сменилась бухгалтерия компании

                        На 50%  изменился состав ОРТ, филиалы укомплектованы с учетом профессиональных и психологических требований, что в значительной мере способствует нормализации климата в коллективе, улучшению работы, повышению общего профессионального уровня компании и улучшению ее имиджа.

                        Существенно уменьшилась текучесть (с 6 – 7 месяца года коэффициент текучести = 0%)

Данные мероприятия, несмотря на свою кардинальность,  обусловлен стремлением укомплектовать отделы компании как можно более профессиональными и высокомотивированными работниками. Во многом эта задача успешно реализовалась ввиду того, что в целом коллектив компании достаточно молод и мобилен, средний возраст сотрудника составляет 28 лет.

3.4.           Эффективность организации в целом и в отдельных ее частях.

Функционирование организации можно оценить как эффективное:

                        Проведена диагностика власти.

                        Реализован принцип единоначалия в компании.

                        Увеличена степень делегирования полномочий руководителям отделов.

                        Произведено четкое разграничение сфер управления и подчинения по отделам, что позволяет быстрее, грамотнее и эффективнее достигать поставленных целей.

                        Изменение мышления руководителей (миссия, цели, ориентиры в деятельности). Переориентация с «ситуативного управления» на «целевое управление», что позволит планировать, ставить цели и эффективно достигать их.

                        Изменена система оплаты труда руководителей. Теперь руководители не думают о том, как получить свой процент, и могут непосредственно заниматься построением эффективной системы управления во вверенном отделе.

                        Организовано посещение семинара: «Как повысить эффективность работы вашей компании».

Изначально бизнес компании является семейным по своему характеру и, зачастую, каждый член семьи пытался внести свой вклад в управлении компанией и бизнесом. Это приводило к разного рода недоразумениям, вплоть до возникновения непонимания сотрудников в отношении того, кто же в действительности является лидером, первым лицом организации. Сегодня в компании реализован принцип единоначалия в сфере управления и власти, есть генеральный директор, менеджмент среднего и низового звена и рядовые работники отделов, а остальные собственники не принимают непосредственного участия в руководстве организацией.

Изменился подход топ-менеджмента к делегированию полномочий и передаче ответственности по выполнению организационных задач и функций. Как оказалось, на практике чрезвычайно тяжело отдать кому-то делать то, что очень хочется хорошо сделать самому. На это понадобилось большое количество времени и сил, но, тем не менее, сегодня в организации четко разграничены и определены сферы полномочий и компетенций, ответственности и обязанностей, что повышает эффективность деятельности работы всей компании.

Система оплаты труда руководящего состава компании была переведена со сдельной, на окладно-премиальную. Теперь менеджеры среднего звена не думают о том, как бы заработать дополнительную прибавку к своей заработной плате, имеется ввиду “погоня” за процентами и пр. Наоборот, руководители отделов сосредоточили все свое внимание на процессе функционирования своих подразделений и поиске возможностей улучшения количественных и качественных показателей их работы.

Сделаны первые шаги на пути повышения квалификационной подготовки руководства компании.

4.      Организация деятельности и управление организацией.

4.1.           Анализ основного производственного процесса.

Анализируя основной процесс деятельности и продвижения компании можно сделать следующие выводы:

                        Сформулирована  и продвигается Миссия компании.

                        Поставлены Цели компании и разработаны планы достижения целей.

                        Разработана Стратегия развития компании.

Миссия и стратегия развития компании были не просто зафиксированы на бумаге, а активно продвигаются и внедряются для того, чтобы у абсолютно каждого сотрудника компании, было четкое представление и понимание того, какова философия, предназначение данного  бизнеса и какую линию стратегического поведения реализует в настоящий период предприятие. Конечно, стратегия развития – это больше внутренняя, не распространяемая широко информация, а вот миссия компании придается огласке в рекламной и иной внешней деятельности организации, подается в качестве фундаментального ориентира в процессе осуществления бизнеса.

В компании активно используется система взаимоувязанных целей для всех уровней организации. Были разработаны цели как корпоративного уровня, так и цели отдельных подразделений. Генеральные цели компании на 2 полугодие 2010 г.:

1.      Стабилизировать положение компании на рынке города (не допустить снижения доли рынка в розничной торговле).

2.      Открыть новое направление деятельности.

3.      Высвободить денежные средства из остатков на складе и дебиторской задолженности.

4.      Возвратить долгосрочные кредитные средства банку.

5.      Повысить квалификацию сотрудников.

6.      Улучшить рабочий настрой коллектива (цель руководителей).

Например, цели отдела корпоративных продаж:

1.      Уменьшить уровень дебиторской задолженности до среднемесячной величины кредиторской задолженности (около 500 тыс. руб.).

2.      Максимально распродать складские остатки в целях высвобождения замороженных оборотных средств.

3.      Свести к минимуму количество отказов корпоративных клиентов от привезенного по их заказу товара.

4.      Оптимизировать процесс заявок товара отделу МТС (объем товарных закупок не должен превышать объема продаж).

5.      Совместно с отделом развития исследовать рынок на наличие рентабельных и относительно свободных направлений автобизнеса.

6.      Повысить качество (техническую точность) приема заказов покупателей.

7.      Увеличить скорость обслуживания корпоративных клиентов.

8.      Организовать отслеживание цен, ассортимента, уровня облуживания и качества товара конкурентов.

Целевые установки обуславливают ясность понимания работниками выполнения своих функций и задач в настоящее время, вносят конкретику в достижение результатов деятельности, как для всей фирмы, так и ее отделов.

4.2.           Информационная система организации. Анализ информационных потоков в организации (назначение, формы и способы реализации).

Упорядочена и приведена в соответствие с текущими требованиями кадровая документация. Разработана фирменная анкета для соискателей при приеме на работу. Упорядочены личные дела сотрудников. Ведутся архивы сотрудников и кандидатов. Разделены желательные и нежелательные кандидаты.

Структурирован документооборот в компании, налажено делопроизводство. Практически все, происходящее в компании, отражается в документах, что позволяет легко прослеживать динамику кадровых и иных изменений и перестановок, получать аналитические данные по больничным и административным, вести упорядоченную работу с персоналом.

Разработаны Должностные Инструкции для всех сотрудников компании.

Разработаны памятки сотрудникам. В них описываются различные штатные и внештатные ситуации, которые могут возникнуть на работе и предписанный порядок действий.

Разработано Штатное расписание компании.