Анализ организации

4.3.           Реализация базовых административных функций управления организацией (прогнозирование, планирование, организация, руководство, контроль).

В ООО «Лита» формализована и внедрена классификация (структура) затрат в управленческий учет компании.

Разработаны рекомендации (подход) для управления дебиторской задолженностью.

Разработан новый подход к подсчету и анализу прибылей и рентабельности компании.

Созданы предпосылки для внедрения традиционных форм бухгалтерской отчетности и современных методов финансового анализа.

Служба по управлению персоналом вошла в состав отдела развития. Необходимость ее создания была обусловлена многими факторами: открытием двух новых магазинов, сопровождающимся увеличением численности персонала; увеличением объема работ по поиску, отбору и обучению вновь принимаемых сотрудников; невозможностью дальнейшего выполнения кадровых функций на других должностях; ростом требований к квалификации специалистов для работы с технически сложной продукцией.

5.      Человеческий фактор в организации.

5.1.           Профессионализм управления на разных уровнях иерархии организации.

В организации разработана методика подбора персонала и порядок приема на работу. Все кандидаты проходят четыре стадии отбора (анкетирование, собеседование, профессиональный блок, собеседование с руководителем отдела), что позволяет нанимать на работу сотрудников необходимой квалификации и психологического состояния.

                        Введена программа первичной адаптации сотрудников (знакомство с компанией, введение в должность).

                        Кадровое исследование и профессиональное развитие. Было проведено анкетирование сотрудников, по результатам которого были определены факторы, влияющие на отношение сотрудников к работе, руководству  и компании в целом. Частично предприняты меры по улучшению качества трудовой жизни.

                        Разработаны требования соответствия должности, на основании которых происходит профессиональный отбор кандидатов.

                        Формирование кадрового состава. Основной принцип подбора, опирающийся на профессиональные знания и умения и психологическую составляющую, позволил сформировать стабильный коллектив, как в офисе, так и филиалах компании.

                        Реализована Система внутреннего найма сотрудников - когда на открывающиеся вакансии рассматриваются в первую очередь наши сотрудники, которые проявили себя с хорошей стороны и желают изменить профиль своей работы.

                        В едином документе «Должности-оклады» были собраны все данные касательно должностей, прописанных в штатном расписании компании, и схем оплаты на испытательный срок и по окончании испытательного срока.

                        Разработаны начальные аспекты мотивации сотрудников.

- система материального стимулирования (проценты, премии)

- система нематериального стимулирования (благодарности за работу, поздравление с переходом на новую должность, предоставление детских путевок за счет компании)

                        Формируется кадровый резерв, что говорит о престижности компании на рынке труда в г. Кстово.

В целом можно сказать, что создание службы по персоналу стало одной из приоритетных задач с момента реализации выбранной стратегии развития предприятии

5.2.           Организационное поведение.

Изменился подход топ-менеджмента к делегированию полномочий и передаче ответственности по выполнению организационных задач и функций. Как оказалось, на практике чрезвычайно тяжело отдать кому-то делать то, что очень хочется хорошо сделать самому. На это понадобилось большое количество времени и сил, но, тем не менее, сегодня в организации четко разграничены и определены сферы полномочий и компетенций, ответственности и обязанностей, что повышает эффективность деятельности работы всей компании.

Корпоративные поздравления в компании проходят более организовано и целенаправленно. Ни один работник не остается незамеченным в случае наступления значимого события в его жизни, будь то день рождения или рождение ребенка. В компании установлены нормы премирования для подобных случаев, которые успешно и при всеобщем одобрении применяются в организационной жизни.

Отдельно стоит сказать о внедрении первичных элементов кадровой политики в компании. Теперь каждое повышение в организации отмечается и становится известным всему персоналу. Сотруднику обязательно вручается грамота, а в отдельных случаях и памятный подарок. Активно пропагандируется лозунг “Карьерный рост у нас – это реальность!”. Об этом говорится, это подчеркивается и на этом постоянно акцентируется внимание людей.

5.3.           Организационная культура и имидж организации.

В организации разработаны и внедрены Правила трудового распорядка.

      Все сотрудники стали говорить об организации как о компании, а не фирме – внесено ощущение роста и развития в организационную жизнь.

      Введена единая форма приветствия и общения с клиентами по телефону.

      Корпоративные поздравления организовываются на более высоком уровне (специальные открытки от фирмы, индивидуальные благодарности и поздравления).

      Сделаны первые шаги в кадровой политике – “Карьерные рост у нас – это реальность!”.

      Введен детализированный учет рабочего времени с помощью соответствующего журнала.

Для того, чтобы создать в компании присущие только ей правила и порядки внутреннего поведения, для повышения уровня дисциплинированности работников разработаны и частично внедрены Правила внутреннего трудового распорядка. Для сотрудников был установлен нормированный 8-ми часовой рабочий день с перерывом на обед, прописаны корпоративные праздники и продолжительность предпраздничного рабочего дня. Этого раньше не было – каждый работал, пока не успеет доделать начатое, что иногда выходило за рамки разумного – трудовой день мог закончиться в 21:00 – 23:00. В результате данных изменений у сотрудников появилось ощущение ограниченности рабочего времени на выполнение поставленных задач, что даже повысило производительность и стремление персонала к тому, чтобы показать конкретные и ощутимые результаты в ходе выполнения своей работы. С другой стороны были введены штрафы за опоздания на работу (1 минута = 10 рублей), при чем неоднократно опоздавший в данном месяце работник может быть лишен премии. После нескольких часов специализированного тренинга существенно изменилась культура общения сотрудников по телефону и в офисе между собой. Вместо “Алло” люди стали представлять себя и свою компанию, интересоваться о целях звонящего собеседника и стараться достичь их. В офисе компании полностью исключены ненормативная лексика, неопрятный внешний вид, беспорядок на рабочих столах и курение в кабинетах. В результате внедренной системы правил и процедур компания “ЛИТА” обрела в течение всего нескольких месяцев совершенно иной, более привлекательный внешний и внутренний вид.

5.4.           Управление знаниями.

В ходе проведения директором по развитию анализа сильных и слабых сторон компании стала очевидной необходимость выделения кадровой деятельности в отдельную сферу организационной жизни с созданием соответствующей службы. Решение о создании было принято генеральным директором по представлению директора по развитию. Сформулирована миссия службы: “Осуществлять эффективный поиск, подбор и отбор персонала, его профессиональное и личностное развитие для достижения целей компании и самих сотрудников”. Непосредственную работу по становлению HR-направления в компании осуществлял менеджер по персоналу под руководством директора по развитию.

Особым моментом на пути создания службы по управлению персоналом было убеждение собственников, стоящих во главе компании, в необходимости формирования структурного подразделения, непосредственно отвечающего за организационное развитие. Эту работу проводил директор по развитию, предоставивший данные, полученные в результате анализа сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз на рынке.

Первоначальными целями HR-службы в рамках отдела развития в соответствии со стратегическими целями компании стали:

1.      Создание и оптимизация кадрового делопроизводства;

2.      Внедрение эффективной методики отбора персонала;

3.      Разработка программы адаптации вновь принятых сотрудников;

4.      Разработка должностных инструкций для сотрудников;

5.      Создание условий для формирования корпоративной культуры в компании (правила внутреннего распорядка, организация поздравлений, объявление благодарностей и т.п.);

6.      Повышение качества учета рабочего времени;

7.      Увеличение эффективности системы мотивации (корректировка и формализация компенсационного пакета);

8.      Выявление личных приоритетов и целей сотрудников для их сопоставления с генеральными целями компании.

6.      Организационные проблемы.

6.1.           Общеорганизационные проблемы, связанные со структурой.

Перед созданием методики подбора и отбора персонала был составлен перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть сотрудники компании, а также определен минимальный проходной уровень, которым должен обладать претендент на должность. Базисом при их составлении являлись выполняемые функции и обязанности должностей, особенности торговых филиалов и мнения руководителей отделов. Проранжированы по значимости должностные компетенции. На каждую группу сотрудников писался соответствующий профиль, например, “Продавец-консультант”, “Специалист по корпоративным продажам”, “Специалист по материально-техническому снабжению” и т.д.

1.2.           Проблемы управления

Одной из первых задач службы по управлению персоналом стала разработка и внедрение эффективной процедуры рекрутинга. В связи с тем, что компания занимается реализацией технически сложной продукции, ее сотрудники должны глубоко разбираться в специфике предлагаемого товара. Перед созданием методики подбора и отбора персонала был составлен перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть сотрудники компании, а также определен минимальный проходной уровень, которым должен обладать претендент на должность. Базисом при их составлении являлись выполняемые функции и обязанности должностей, особенности торговых филиалов и мнения руководителей отделов. Проранжированы по значимости должностные компетенции. На каждую группу сотрудников писался соответствующий профиль, например, “Продавец-консультант”, “Специалист по корпоративным продажам”, “Специалист по материально-техническому снабжению” и т.д.

6.3. Проблемы из внешней среды организации.

1. Конкуренция

2. Формирование полноценной и качественной базы поставщиков

6.4. Проблемы внутренней среды организации.

1.      Периодически анализировать внешнюю и внутреннюю среду компании для корректировки стоящих перед компанией целей, выбранных стратегий и тактики поведения на рынке.

2.      Осуществлять инновационную деятельность в компании, проводить необходимые организационные изменения адекватные конкурентным позициям компании, ее стратегическому потенциалу и конъюнктуре рынка.

6.5. Проблемы организационной структуры.

Основная проблема, скорее задача организации это -диагностика и разрешение разного рода организационных проблем.

7.      Предложения по решению проблем организации.

Для уточнения направлений прохождения и характера содержания взаимосвязей между подразделениями организации ввести система организационной документации. Документооборот включил бы в себя служебные записки, отчеты различного содержания для разных уровней управления, основные формы заявлений, систему приказов и распоряжений, создание архивов ключевой рабочей документации и пр

8.      Выводы по работе.

Сегодня компания “ЛИТА” одна из наиболее стабильных, развитых и перспективных компаний Кстовского района Нижегородской области, занятых в сфере автобизнеса.

Безусловно, нововведения, произведенные в компании в процессе реализации выбранной стратегии развития, повысили ее жизнеспособность и стратегический потенциал, что подтверждают конкретные полученные результаты:

      относительный прирост выручки розничной сети компании в 2009 году с учетом инфляции составил порядка 30% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года;

      компания погасила все долгосрочные обязательства перед кредиторами;

      проведена смена более 50% кадрового состава организации, что позволило сформировать стабильный, слаженно работающий и высоко результативный коллектив;

      коэффициент текучести кадров приближен к нулю;

      улучшен морально-психологический климат в коллективе организации;

      изменена система оплаты труда управленческого звена;

      скорректирована и повышена адекватность системы оплаты труда торгового персонала;

      почти в два раза снижены временные затраты на разрешение спорных ситуаций с контрагентами;