Анализ функционального содержания организации

Статическая группа (табл. 1) включает: порог нечувствительности и ликвидации

(утилизации). Организацию,  находящуюся в статической группе,

       Таблица 1. Соответствие группы  организации этапам жизненного  цикла  

   

    

 

называют статической  организацией. В такой организации внутренние и внешние

отношения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно

плодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физического

создания организации, создания, реорганизации и ликвидации организаций.

Например, производство и ремонт радиоаппаратуры лучше производить в

отключенном от сети состоянии. Динамическая группа включает: внедрение, рост,

зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся  в динамической

группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие

действия.

Так, отладку радиоаппаратуры  лучше проводить в рабочем  состоянии (on line

power).

Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими

организациями, а  руководителям приходится работать с динамическими

организациями. Для  работы с динамическими организациями разработано

несколько консультационных технологий, например, технология «прорыв»,

рассмотренная выше, и ее модификации.

Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма  реализации законов

организации и  законов для организаций.

             Принципы статической и динамической организации            

    

Принципы  приоритета 

• Принцип приоритета цели: в системе цель—задача—функция

наивысший приоритет имеет  цель, затем задача и далее функция (рис. 2а).

Функции (подфункции) — виды конкретных работ. Например, из цели «поднять

производительность  труда» вытекает ряд конкретных задач, в частности, заменить

станок А на станок Б. Из этой задачи вытекает набор функций (или поручений),

например, экономисту Иванову К.В. за три дня составить  калькуляцию затрат на

замену станка, рабочему Петрова А.Н. на четвертый  день заменить станок,

электрику Сидорову В. К. подключить силовой кабель к станку и т.д.

Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и

т.д.), то приоритет  переходит к ней (рис. 2б), при этом цель 1 должна быть

скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если

какая-либо функция  из набора нереализуема, то приоритет  переходит к ней (рис.

2в), при этом  должна быть скорректирована  соответствующая задача из прежнего

набора и сама цель до цели 3, далее вновь приоритет переходит к цели.

    

 

            Рис. 2. Схема приоритетов в системе  цель-задача-функция:           

                  а) штатная схема, б) нереализуемость задачи,                 

                           в) нереализуемость функции                          

• Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций:

создание  новых организаций  осуществляется для  реализации определенного  набора

целей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи

группируются по общности и для этих групп формируется набор функций. Для

конкретного набора функций создается набор структурных  единиц (рис. 3).

    

              Рис. 3. Взаимосвязь целей, задач,  функций и структур             

Если невозможно сформировать набор структурных  единиц, адекватных набору

функций, то вновь  рассматриваются варианты по принципу приоритета цели.

• Принцип приоритета структур над функциями в действующих  организациях: в

реально действующих  организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между

элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие  постепенно

появляются. Создается  уникальная для каждой организации аура

взаимодействия. Для  сохранения этой ауры имеется очень  не

большой диапазон изменения структуры в виде ликвидации,

расширения или  создания отдельных звеньев; увольнения или

приема отдельных  людей в рамках сокращения или  увеличения

выполняемых функций. При превышении этого диапазона  организация может не

справиться с  новыми функциями.

Например, оборонное  предприятие по производству танков не получает

государственного  заказа и простаивает. Руководителю предлагают два варианта

плана конверсии: первый — переход на выпуск изделий ширпотреба: ложек,

вилок, кроватей и  т.д., а второй — переход на выпуск автомобилей для

инвалидов. Первый вариант на бумаге более выгоден, однако реально

осуществить его  будет практически невозможно без  полной реорганизации. А на

это уйдет много  лет. Второй вариант более приемлем и окажется более

прибыльным, так как уже существующие звенья и налаженная система

коммуникаций при  небольших изменениях могут сразу  включиться в слаженную

работу. Таким образом, у действующей организации небольшой выбор среди

новых наборов  функций.

•      Принцип приоритета субъекта управления над объектом

при создании структурного подразделения (звена): при создании

организации собственник или  учредители должны подбирать  «под

себя» персонал, выпускаемую  продукцию, местоположение организации. Особое

внимание должно уделяться персоналу, личностным и профессиональным

характеристикам работникам. На стадии создания должны быть заложены основы

комфортной работы. В этом случае хорошо работает система номенклатурного

назначения, т. е. приглашение  на управленческую должность людей, ранее

работавших с собственниками организации либо по рекомендации (табл. 2).

                 Табл. 5.2 Особенности номенклатурных  назначений                

    

 

•    Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих

организаций: руководители и главные  специалисты организации должны подбираться

под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

Например, главный бухгалтер организации ушел на пенсию. Коллектив бухгалтерии

вправе рассчитывать, что новый руководитель будет  не хуже прежнего. Поэтому

задачей руководства  будет поиск либо из состава бухгалтерии, либо со стороны

адекватной замены. Хотя бывает И по-другому, когда номенклатурный работник

постепенно начинает менять состав звена, обычно это плохо кончается.

                       Принципы соответствия                      

    

    

 

•    Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными

ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных,

финансовых  и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач

. Учитывая, что  задачи конкретизируются набором  функций, необходимо, чтобы они

были материализованы  с учетом необходимого резерва. В

                   Рис. 4. Схема взаимовлияния функции  и цели                  

противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие

за ними задачи и цель также не будут выполнены (рис. 4).

• Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у

каждого работника должен быть один линейный руководитель и

любое количество функциональных. Не допускается ситуации, когда подчиненный

по другим каналам  является линейным руководителем своего руководителя

(начальник своего  начальника). У президента акционерного  общества открытого

типа линейным руководителем выступает собрание акционеров, которое может даже

снять его с  должности, однако снять с должности  человека, находящегося на более

низкой ступени  управления, собрание не имеет права, а может только поручить

президенту ОАО  решить

этот вопрос. Даже у президента страны должен быть линейный руководитель,

который представлен  в виде коллективного органа: конгресс, парламент и т.д.

• Принцип   соответствия   эффективности   производства   и

экономичности: для каждой организации должно быть найдено

соответствие  между эффективностью и затратами. Приоритет в большинстве

случаев принадлежит  эффективности. Так, увеличение эффективности всегда

связано с увеличением  качества изделий, а это в свою очередь приводит к

увеличению затрат, и это оправдано. Известный политический лозунг бывшего СССР

периода застоя: «Экономика должна быть экономной» не соответствует данному

принципу.

•  Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации

производства  и управления. Как показывает практика, очень маленькие

и очень большие  организации работают менее эффективно, нем их промежуточные по

размеру аналоги. Многие руководители не замечают, что их организации

постепенно превращаются в больших монстров с нарастающими трудностями

производства и  управления. Вовремя произвести объединение  или разъединение

организаций на филиалы  — это важная задача руководителей. Критерии проведения