Отчет по практике в "Бахетле"

 

3.2. Определение лидеров, интеллектуальная активность, эмоциональная коммуникабельность и микроклимат коллектива

 

Лидер – человек, обладающий какой-то властью в социальной группе, ведущий за собой людей, принимающий  ответственность не только за себя, но и за отдельные неудачи ведомых  им людей. Кроме того, он контролирует коллектив, направляет его. Лидер имеет  поддержку масс, выражает общие идеи, на него можно положиться в любой  ситуации. Это человек, с которым  хочется общаться. (Приложение 5)

Вывод: для современного лидера просто необходимо знать тот мир, который нас окружает, с его знаками и рамками. Он должен владеть необходимой информацией, поскольку только человек, обладающий достаточной информацией, может быть лидером в современном мире – мире информационных потоков и сумасшедших скоростей. Но просто обладать информацией недостаточно – важно уметь фильтровать информационные потоки, выделять главное, отслеживать нужные связи, выделять ключевые элементы и рассчитывать нужные точки опоры воздействия, а также уметь видеть границы различных систем и уметь выходить за их пределы.

Проводя данную методику, я  пришла к следующим выводам, что  у Ляли Масгутовны сильно выражены лидерские качества, так как она  набрала 39 баллов. Характеризует ее как человека энергичного, целеустремленного, она всегда добивается поставленных целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 4. Этапы формирования коллектива

 

Рабочий коллектив, как и  любой другой, развивается по своим  законам. Руководитель должен знать  основные стадии развития коллектива — тогда он сможет организовать работу наилучшим способом.

Разные исследователи  выделяют разные стадии развития коллектива, дают им разные названия, но общепринятыми  считаются 5 основных стадий развития трудового коллектива. Мы дадим краткую характеристику каждой из стадий.

Стадия первая. Притирка. Новый коллектив состоит из пока еще незнакомых между собой людей. Постепенно они узнают друг друга поближе, адаптируются в кругу других сотрудников, начинают налаживать взаимоотношения (как деловые, так и личностные). На этой стадии развития коллектива формируются первые симпатии и антипатии.

Стадия вторая. Ближний бой (дворцовые перевороты). Изучив друг друга, некоторые члены коллектива начинают бороться за лидерство, стремясь занять доминирующую позицию. Очень часто коллектив раскалывается на группировки (кланы). Сотрудники уже не бояться выражать разногласия открыто, а личным взаимоотношениям уделяется больше внимания. На этой стадии развития коллектива становятся очевидными слабые и сильные стороны его членов. Постепенно борьба уступает место обсуждению способов достижения согласия, и взаимоотношения в коллективе начинают улучшаться.

Стадия третья. Экспериментирование (результативность). На этой стадии развития коллектива возрастает его потенциал, и сотрудникам приходится искать способы использовать имеющиеся ресурсы и возможности наилучшим способом. На данном этапе коллектив может работать неровно, «скачками», но благодаря энергии, заинтересованности и готовности экспериментировать членам коллектива удается пересмотреть методы работы, улучшить производительность и достичь высоких результатов.

Стадия четвертая. Эффективность. Приобретя достаточный опыт в совместном эффективном использовании ресурсов и решении проблем, члены коллектива начинают гордиться своей принадлежностью к нему. В групповой работе делается акцент на уточнение задач и рациональное использование временных ресурсов.

Стадия пятая. Зрелость (мастерство). Это высшая стадия развития коллектива, во время которой между его членами налаживаются прочные связи, а основной критерий принятия и оценки сотрудников — достоинства, а не претензии. Коллектив достаточно сплочен и показывает хорошие результаты, межличностные отношения в нем достаточно неформальны.

Эффективный руководитель должен с умом использовать знания о стадиях  развития коллектива и не просто «плыть по течению», зная, что его ожидает. Важно иметь четкую перспективу формирования коллектива, регулярно анализировать процесс развития коллектива и использовать индивидуальные преимущества всех сотрудников для наилучшего достижения общей цели.

 

4.1. Факторы, препятствующие эффективной работе.

 

   Для выявления в команде групповых ролей я использовала тест «Групповые роли».

    Инструкция. В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Эти баллы можно либо распределить между несколькими утверждениями, либо в редких случаях все 10 баллов можно отдать какому-то одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу. (Приложение 6)

Вывод: Групповые роли – роли, исполняемые членами группы, зависят от их личности, а также от требований и нужд группы. Существуют 4 основных типа ролей: обеспечивающее решение поставленной задачи, поддерживающие, процедурные и эгоцентричные.

Я провела психологическое  исследование в отделе «Консервация», применив тест «Групповые роли». Тест прошли 3 сотрудницы: Прохорова Надежда, Закирова Гульназ, Каменская Марина.

По итогам проведений данной методики, я получила следующие результаты:

Прохорова Надежда – «завершитель». Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца; свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность; тип: педантичный тип личности, нуждается  в групповой ответственности, обязательности.

Закирова Гульназ –  «исследователь ресурсов». Функции: связующее  звено с внешней средой; свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный; тип: «напористый  экстраверт», нуждается в свободе  действий.

Каменская Марина – «организатор группы». Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает  потребности, проблемы членов группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность; тип: эмпативный и коммуникативный  тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Тема 5. Конфликтные ситуации и пути их разрешения

 

Как и множества других понятий, у конфликта имеется  множество  толкований  и определений. Одним из них является такое определение:

конфликт - это отсутствие согласия  между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения  или цель,  и мешает другой стороне делать то же самое.

В одном и другом определении  суть одна и та же - расхождение во  взглядах  и мнениях сторон общения.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие на устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существуют разнообразные  методы управления конфликтами, которые  можно разбить на группы, в зависимости  от сферы конфликта:

~ структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

~ внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

~ межличностные  методы или стили поведения  в конфликтах;

Каждый тип имеет свои характерные приемы выхода из конфликтной  ситуации.

Первый - уход от разрешения возникшего противоречия;

Второй вариант  исхода – сглаживание.

Третий тип  – компромисс;

Четвертый вариант - самый неблагоприятный – принуждение;

 

 

 

 

 

5.1. Тест К. Томаса  «Стиль конфликтного поведения»

Организация исследования и вывод.

 

Сегодня интерес исследователей конфликтов явным образом смещается  в сторону изучения реальных конфликтов в семье, на работе, в реальных жизненных  обстоятельствах и кризисных  ситуациях, переживаемых людьми. Существует множество методов исследования конфликтов, основными из них являются: анализ, систематизация, обобщение  научной литературы по проблеме исследования, сравнение, тестирование, математическая обработка результатов исследования. Наибольшее распространение в психологическом изучении конфликтов получили опросные методы.

Исследовательская работа проводилась  в ООО «Бахетле» Количественный состав выборки – 7 человек. Качественный состав выборки: 7 человек девушек в возрасте 18-20 лет. Диагностика проводилась в форме тестирования. Согласно этой цели был проведен тест      К. Томаса «Стиль конфликтного поведения» (Приложение 7)

Тест К. Томаса направлен на выявление типов поведения личности в противоречивых ситуациях. Испытуемым предлагалось 30 пар суждений, каждое из которых отражает одну из возможных стратегий поведения. Они выбирали из каждой пары суждений то, которое считали соответствующим их типичному поведению («обычно я веду себя так», «скорее всего я бы повел себя таким образом»). Обработка ответов (в соответствии с ключом) позволяет выявить, в какой степени в репертуаре человека представлены стратегии соперничества, сотрудничества, избегания, приспособления или поиска компромисса. Формулировки вопросов позволяют диагностировать именно личностные тенденции к преимущественному использованию данных стратегий. Ответы испытуемых представлены в Приложение 8.

Результат подсчета полученных данных позволяет говорить о том, что у 2-х человека преобладает стратегия соперничества, у 2-х - сотрудничества, один человек предпочитают стратегию компромисса, один человек предпочитает избегание, один из испытуемых предпочитают стратегию приспособления. Анализ данных представлен в Приложении 9, которая отражает выбор определенной стратегии поведения респондентами в различных ситуациях в процентном отношении.                                                                 

В результате исследования с применением теста К. Томаса «Стиль конфликтного поведения» сделала вывод, что большинство испытуемых преобладает стратегии соперничества (31 %) и сотрудничества (31%). Учитывая стиль поведения человека и зная свой, можно избежать возникновения конфликтных ситуаций и разрастания конфликта. В результате проведенного мною исследования я пришла к выводу о том, что каждая стратегия эффективна только в определенных условиях. Каждый участник конфликтной ситуации должен уметь эффективно использовать все стратегии, делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход определяется конкретной ситуацией, а также складом характера оппонентов. Предпочитать одни стратегии другим - естественно, но жесткое предпочтение ограничивает возможности конфликтующих сторон. Важно определиться с приоритетами и возможными альтернативными вариантами, это позволит оппонентам быть более свободными в выборе при столкновении с конкретными конфликтными ситуациями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 6. Кадровое планирование в организации

 

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое  число независимых переменных —  новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский  спрос, вмешательства государства  в бизнес, иностранная конкуренция  и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия

Этапы и виды кадрового  планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

• краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное  кадровое планирование

Инструментом долгосрочного  кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании  краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который  рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с  персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.