Особистісний розвиток керівника як засіб боротьби зі стресом

Головним для людини завжди будуть відносини з іншими людьми. Але живі відносини не будуються наперед за замовленим проектом, результат буде одним і тим же: стрес, фрустрація і розчарування з приводу зустрічі.

Є розхожа думка: найщасливіші коханці ті, які не зустрілися. Розчарування можна приховати від себе, подавивши в підсвідомість, а можна визнати, що воно є, і жити з ним. Тоді двері для нас не закриваються, ми зможемо вийти з цих відносин, ми будемо відкриті для нових зустрічей, для нових відносин. Інакше двері закриваються, і люди просто існують.

Справжнє щастя – це коли ми не відпускаємо життя, а йдемо разом з ним, не закриваючи очі, а, значить, навчаємося бачити реальність і жити з реальністю. Це – доросле життя».

3. Спосіб життя

Рис. 3.4. Спосіб життя керівників

Дві особис набрали 16 балів, дві – 18, дві – 20, 3 керівника – 22 і три – 24 бали.

Настановча бесіда психолога:

Бесіда 3. Про спосіб життя.

«Керівник завжди знаходиться на піку подій і тому багато неприємностей відбувається через усілякі випадковості. Практично кожному, з ким керівник спілкується, він задає тон. Починає говорити абсолютно механічно, з наперед заданого шаблону. По суті, керівник не присутній в розмові, він неусвідомлений. І раптом хтось, не звертаючи увагу на його тональність, починає свою «пісню», починає сам задавати тон у розмові, причому, він може робити це різко – він недетермінований. Від недетермінованої  думки настає шок, тому що був розрахунок, а за розрахунком виявився прорахунок. Керівник розраховував на одну реакцію, а одержав іншу.

У такій ситуації розум не може рухатися, він не знає, куди йти. Коли в нашій думці задана певна програма і ми йдемо ходженими стежками, бажаючи одержати той результат, який ми собі намітили, то від не детермінованої думки, яку проявляє інша людина, наш розум опиняється в безвиході, в розщепленому стані. Він не знає, куди йому рухатися, що йому робити, він не знає погано це або добре. Це говорить лише про те, що в нас немає спонтанності, немає відгуку, немає природності – ми підійшли до ситуації з наперед заданими заготівками.

Тепер, коли наші проекції виявилися зруйнованими, нам доведеться приводити себе у відчуття, тому що ми потерпіли крах, неначе нам був завданий удар. Удару хтось завдавав? Ні. Просто за розрахунком скрізь ховається прорахунок.

Керівники страждають тривожною недовірливістю. Вони весь час турбуються, як їм зробити наступний крок, куди поставити ногу, і поставити так, щоб з ними не трапилося нічого такого, що вони не могли б передбачити, щоб все було гладким, без жодних шорсткостей, щоб ніхто не порушив їх спокій. Такі люди застебнуті усередині самих себе, вони живуть у футлярі і абсолютно не переносять людей непередбачуваних, недетермінованих. Для них це – як грім серед ясного неба.

Недетермінованість – це шанс пробудження усвідомленості керівника. Природне життя має на увазі, що керівник є собою, і інший теж може бути собою при ньому. Тоді є його пахощі, є його атмосфера, тільки його, тоді він неповторюваний. У ньому щось присутнє від достовірності керівника і тоді в його житті може відбутися щось справжнє».

4. Внутрішній спокій

Рис. 3.5. Внутрішній спокій керівників

Одна особа набрала 16 балів, троє – 18, чотири – 20, один керівник – 22, двоє – 26 і один 28 балів.

Бесіда психолога:

Бесіда 4. Про внутрішній спокій.

«Необхідно усвідомити, що енергія перетворюється на злість, коли ми відчуваємо незадоволення і не висловлюємо його, коли ми накопичуємо компромат, і не дозволяємо собі відгукуватися на те, що відбувається, таким чином порушуючи внутрішній спокій і підвищуючи вірогідність виникнення стресу.

Коли ми нещирі, ми накопичуємо в собі злість з приводу того, що хтось нам чогось не додав, не вчинив з нами так, як ми хотіли. Ми все це затаюємо, накопичуємо, а потім вибухаємо. Ось цей вибух і вважається злістю.

У цей момент людина стає божевільною, але поруч інші, і ніби як є привід для божевілля. Це ж не ми зробили, це інший нас довів до такого стану – є конкретно на кому зігнати злість. Керівник ніколи не стане здоровим, якщо не зрозуміє, що це його, особисте божевілля, і ніхто за це відповідальність не несе.

Керівники б не були злобними, якщо були б щирими, простодушними, спонтанними, тотальними, якщо могли б жити своє життя і бачити кожен момент таким, яким він є. Але вони бояться іншого, а коли людина боїться, то накопичує, контролює, злиться, а потім зганяє злість.

І керівник розпалює себе в злості, в ненависті, в ревнощах, в претензії, в люті, для того, щоб позначити людині “її місце”, виставити їй рахунок, розповісти, хто він, і що він з себе уявляє. Накопичуючи компромат на іншого, тривало готуючись до битви, розпалюючи себе – керівник порушує свій внутрішній спокій і може навіть заробити запалення мозку.

Тому краще відразу признатися, що справа в самому керівнику.  Він повинен бути уважний до якості свого життя і до того, що людина з ним робить. Він повинен бачити, чи відгукується на ситуацію своєчасно, або просто накопичує компромат, щоб у нього була істерія, неврастенія, щоб він знаходився в злості, ненависті і страшився самого себе.

Керівник повинен знати, що винних немає, це всього лише момент його життя.

Завжди, в кожен момент часу перед нашими керівниками виникають проблеми, що вимагають негайного рішення, постійно хочеться зробити щось краще, виправляти помилки. І коли вони пред'являють до себе такі високі вимоги, то можна з упевненістю сказати, що вони ризикують здоров'ям. Вони ніколи повністю не задоволені ні собою, ні тим, що вони роблять. Це відчуття часто йде ще з дитинства, коли вони дуже прагнули сподобатися своїм завжди незадоволеним батькам. Потім це перейшло в стан хронічної напруги, в якому важко відпочити, розслабитися, не боятися бути таким, які вони насправді. Їм потрібно негайно розробити для себе програму відпочинку, що поєднується з повним розслабленням (наприклад, йога, сауна), і займатися ними регулярно. Діловитість досліджених нами керівників і тут може постійно висувати перед ними проблеми, що не терплять зволікання, тому потрібно бути перш за все послідовним в своєму бажанні зняти внутрішню напругу.»

 

5. Побут.

Рис. 3.6. Побутові умови життя керівників

Три особи набрали 16 балів, одна – 18, один керівник – 20, 4 керівника – 22, двоє– 24 бали і один – 26 балів.

Бесіда 5. Про проблеми побуту.

Звичайно, цей аспект у наш час більш важливий для жінок, домашні навантаження яких є далеко не розвагою. Важка і невдячна робота без кінця і краю особливо сильно впливає на психічне благополуччя, коли не одержує визнання з боку оточуючих. Проте, зверніть увагу, що і  чоловіки відчувають під впливом побутових чинників стрес: з'являється нав'язливий стан страху перед «невідповідністю» очікуванням оточуючих, відчуття безпорадності перед лавиною житійських проблем. Зняти виникаючу в даній сфері напругу можна перш за все шляхом зменшення гіпертрофованих вимог, неадекватних очікувань, ухвалення реальних, посильних домагань, а також слід поклопотатися про справедливий розподіл обов'язків в сім'ї. Відвертість у взаємостосунках – це якась внутрішня безстрашність. Це приходить тільки з усвідомленням, тільки з розумінням того, що ми зважилися на таку мужність – жити відкрито, без фальші, без підміни, не міняючи особистість, тобто знаючи, як насправді йде кожен момент. Це те, що в житті повинно трапитися з кожною людиною. Тоді працює чутливість і ми ніколи не «уклепаємося» в оман.»

 

6. Професійне життя.

Рис. 3.7. Професійне життя керівників.

Чотири особи набрали 12 балів, п'ятеро – 14, двоє – 16 і один – 22 бали.

Бесіда 6. Про професійне життя.

«Багато людей проявляють надтривожність, ставлять завищені вимоги до себе, напружені в очікуванні можливих конфліктів, залежні від сторонньої думки. Першочерговим завданням є з'ясування причин труднощів в стресових ситуаціях там, де вони виявляються найчастіше, і пом'якшення або повна ліквідація їх. Коли людина повністю спрямована назовні, зовні вона несвідома і неврівноважена, і все починається з недбалості по відношенню до себе. А коли людина недбала по відношенню до себе, то стає дуже і дуже "уважною" по відношенню до інших – хто що сказав, хто і як подивився, хто виразив незадоволеність, хто її похвалив. Так людина потрапляє в залежність від думки інших людей».

Ми відзначаємо високий рівень  стресостійкості наших досліджуваних (рис. 3.8).

 

Рис. 3.8. Рівень стресостійкості керівників.

Як бачимо, проведене нами до настановчих бесід тестування наочно показує, що сучасний керівник абсолютно не усвідомлює або не бажає признатися собі в  існуванні проблеми і ігнорує сигнали, що посилаються йому організмом. Завершальна бесіда була побудована в ключі індивідуального обговорення результатів тестування.

Бесіда 7. Про проблему адміністративного стресу.

«Виникнення стресу говорить про те, що людина йде по неправильному шляху. Це застереження: якщо людина, особливо керівник, не змінить способу життя, то може померти. Керівник повинен признатися: мотиви його вчинків не зовсім розумні, раз довели його до стресу. Він (стрес) попереджає керівника, що його життя треба перебудувати.

Ігнорувати проблему – значить бігти від неї.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3.2

Результати тестування рівня стресостійкості   за  методикою В.А. Тюріної

Досліджувані	Рівень стресостійкості, бали
жінки
респондент 1	36 (трохи вище середнього)
респондент 2	32 (вище середнього)
респондент 3	33 (вище середнього)
респондент 4	39 (середній)
респондент 5	42 (трохи нижче середнього)
респондент 6	30 (вище середнього)
респондент 7	39 (середній)
В середньому S	36 (трохи вище середнього)                           6
чоловіки
респондент 8	35 (трохи вище середнього)
респондент 9	26 (високий)
респондент 10	32 (вище середнього)
респондент 11	25 (дуже високий)
респондент 12	25 (дуже високий)
В середньому S	29 (високий)                          6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                    Таблиця 3.3 

Результати тестування вміння вести здоровий спосіб життя   за  методикою І. В. Ващенко

Досліджуванні	Рівень вміння вести здоровий спосіб життя, бали
жінки
респондент 1	230 (середній)
респондент 2	310 (середній)
респондент 3	320 (середній)
респондент 4	240 (середній)
респондент 5	270 ( середній)
респондент 6	270 (середній)
респондент 7	350 (середній)
В середньому S	284 (середній)                           66
чоловіки
респондент 8	360 (середній)
респондент 9	330 (середній)
респондент 10	360 (середній)
респондент 11	310 (середній)
респондент 12	310 (середній)
В середньому S	334 (середній)                          26