Особистісний розвиток керівника як засіб боротьби зі стресом

Можливість службового просування сприяє усвідомленню, як цінності власного професіоналізму, так і упевненості в довготривалих перспективах. Без цього у керівника виникає гостре відчуття, що час йде, залишаючи його в стані застою, а іноді і безнадійності.

6. Заорганізованість, формалізм і засідательська метушня (непотрібні ритуали і процедури). Проявами цього стресора є непотрібна «писанина» і нескінченні наради. Ці чинники викликають стрес самі по собі, оскільки у керівника виникає відчуття, що вони витрачають на написання неістотних, непотрібних звітів і на представлення всіляких даних не менше часу, ніж на саму роботу [33, с. 84].

Вірогідність виникнення стресу посилюється в результаті усвідомлення керівником того погано приховуваного факту, що вимоги постійних звітів і проведення тривалих нарад є не що інше, як спроба вищестоящих керівників виправдати власну зайнятість, підняти свій статус і значущість, укріпити власне положення.

7. Невизначеність і непередбачуваний розвиток подій в організації. Невизначеність вириває керівника із звичного середовища, в якому він добре орієнтується і стабільно відчуває себе. У організації невизначеність може приймати форму частих змін в місцевій політиці без з'ясованої необхідності. В результаті керівник ніколи точно не знає, що відбувається, і що відбуватиметься.

За допомогою чого вищестоящі керівники створюють невизначеність? Найчастіше при допомозі: раптових змін цілей і завдань діяльності, обов'язків, частих пересувань співробітників, як по горизонталі, так і по вертикалі. Все це руйнує визначеність і зрозумілість ситуації, передбаченість, відчуття безпеки, спрямовує керівника до стресу [31, с. 115].

Вимагають окремого розгляду специфічні стресори в діяльності керівника. Під ними розуміються стресори, які властиві не стільки самій роботі, скільки способу, за допомогою якого здійснюється управлінська діяльність на відповідному рівні. До специфічних стресорів відносять наступні.

1. Нечіткі рольові обов'язки. Іноді керівник не має чітких службових інструкцій з приводу того, що він повинен робити і де межі його відповідальності. Нечіткий перелік функціональних обов'язків ставить керівника в дуже незручну позицію: якщо він нічого не робить, йому говорять, що він повинен діяти; якщо ж він проявляє ініціативу, його звинувачують в перевищенні повноважень і у тому, що він бореться за своє особливе місце в організації [35, с. 111].

2. Рольовий конфлікт, що виникає в умовах, коли два аспекти діяльності керівника виявляються несумісними. У роботі керівника такого роду стресор може виникнути в умовах лояльності до інтересів організації, вимог вищестоящих керівників і такого ж відношення до підлеглих. Нерідко рольовий конфлікт призводить до психологічної плутанини: що б керівник ні зробив, він принаймні хоча б по одному з критеріїв виявляється не правим. Це викликає внутрішній конфлікт, страх перед викриттям і засудженням з боку керівництва. І як підсумок – відчуття власної неадекватності і низька самооцінка.

3. Нереалістично високі домагання, прагнення до досконалості. Керівник може постійно  примушувати себе трудитися в повну силу, проте, залишатися незадоволеним результатами. Через це він позбавлений можливості розслабитися і відчути, що робота зроблена ним добре. Ці нереалістичні домагання відрізняє ряд особливостей:

1. повинність: на чолі кута стоїть категоричний імператив типу: «Я у будь-якому випадку повинен»;
2. глобальна негативна самооцінка і самозвинувачення типу: «Якщо я зазнав поразки, значить, я невдаха»;
3. низький поріг фрустрації, що виражається у тому, що керівник не бачить можливості подолати труднощі (фрази і установки типу: «Я цього не перенесу», «Я таке не витримаю»);
4. катастрофічність (фрази і установки типу: «Якщо це не занадиться, то все, вважай, пропало»);
5. неправомірні узагальнення (фрази і установки типу: «Якщо у мене навіть це не вийшло, то взагалі нічого не вийде надалі»).

За нереалістичною оцінкою перспектив невідступно слідують негативні, обтяжливі відчуття і сама невдача. Наприклад, якщо керівнику належить виступати на нараді, а він перед її початком думає: «Мене сьогодні оброблять в пух і прах», то він наперед і неминуче виявляється за ситуації, коли відчуватиме себе скутим, невпевненим, таким, що відчуває величезний тиск. І якщо все на нараді закінчиться для керівника відносно добре, то його тривоги не зникнуть. Адже він чекав провалу, а цього не відбулося, значить, тут щось не так і заспокоюватися рано. Отже не сама ситуація, як така, доводить керівника до стресу, а винятково те, як він її оцінює і приміряє до себе [36, с. 77].

4. Особливості взаємодії з вищестоящими керівниками, ігнорування ними думки керівника. Вищестоящі керівники здатні викликати стрес тому, що вони можуть вплинути на життя і діяльність керівника матеріально і морально (більший або менший оклад, можливості просування по службових сходах і ін.). Крім того, вони можуть надавати керівнику довіру чи ні, бути дріб'язково прискіпливими, постійно втручатися у те, що робить керівник, бути постійно скупими на похвалу і щедрі на критику. В результаті у керівника виникає відчуття, що його недооцінюють, притупляється задоволення від роботи і кінець кінцем – розвивається стрес [29, с. 105].

Керівник вважає за краще усвідомлювати, що має деяку владу і здатний впливати на події, що його особисті переваги і ідеї по підвищенню якості службової діяльності одержать покликання. Проте коли пропозиції і думки керівника, та і він сам, ігноруються, це викликає високий рівень розчарування і напруженості. Особливо стресогенна дія цього чинника в умовах, коли ніхто, окрім керівника, краще не знає існуючої системи і її недоліків.

5. Особливості взаємодії з колегами по горизонталі. По-перше, керівник часто зв'язаний лише відносинами по вертикалі, в збиток горизонтальній взаємодії. У цих умовах він обмежений в можливості обговорити професійні проблеми, дістати не тільки схвалення, підтримку, але і зауваження, оцінку, тобто те, що ми називаємо зворотним зв'язком, заспокоїти себе свідомістю того, що колеги переживають ті ж труднощі, що і керівник. Для більшості керівників таке положення веде до зростаючого відчуття уразливості і виснаження професійних ресурсів. Крім того, ізоляція породжує відчуття, що ніхто не зможе впоратися з навантаженням керівника, так само як і він. Це веде до інтенсифікації його діяльності і до стресу.

По-друге, неадекватний стиль вищестоящого керівництва, щ не задовольняє потреби співробітників, часто створює вакуум влади. Його з неминучістю починають заповнювати боротьба за владу між співробітниками, тиск на керівництво, склоки, розбрід і хитання як по горизонталі, так і по вертикалі.

Нарешті, по-третє, неминуча боротьба за статус, за особливе місце в організації, захист територіальних домагань або привілеїв веде до різних форм з'ясування відношень між колегами по горизонталі.

6. Особливості взаємодії з клієнтами і підлеглими. Важкі клієнти або підлеглі можуть викликати стрес, коли сутички з ними або абсолютно неочікувані, або несправедливі і неправомочні. У першому випадку керівник чекає приємних (в крайньому випадку, – нейтральних) відносин, а стикається з  холодністю і мовною агресією. У другому випадку керівнику пред'являють претензії і звинувачення, які за своєю суттю відносяться до системи і загальної ситуації, а не до конкретного керівника цієї системи. Прагнення залишатися «ввічливим і коректним» аніскільки не полегшує ситуацію. З другого боку, у разі втрати контролю над собою керівник відчуває себе ще гірше, сприймаючи цей конфлікт як свідоцтво свого непрофесіоналізму [13, с. 37].

Декілька слів про вплив емоційного чинника. Тут важко уникнути двох крайнощів. З одного боку, керівник не може, як по чарівництву, відмовитися від відчуттів приязні і неприязні, симпатії і антипатії і навіть любові і ненависті. У функції керівника входить прийняття рішень, що впливають на долі інших. Рішення ці забарвлені в різні відчуття, яким би неупередженим не намагався виглядати керівник.

З другого боку, будь-який керівник може знаходитися під впливом так званого «синдрому емоційного вигоряння (виснаження)», коли він сприймає підлеглого не як «живу» людину, а як якийсь об'єкт своєї діяльності, елемент складної системи. Іноді керівник може затвердитися в думці, що у підлеглого є різні відчуття, думки, бажання, погляди, але керівник не зобов'язаний їх враховувати в своїй діяльності, більш того, їх облік тільки заважає загальній справі. Такі підходи не можуть час від часу не викликати у керівника стрес.

7. Особливості управлінської праці. З погляду стресогенності управлінська праця має ряд особливостей. По-перше, будь-якого керівника час від часу охоплює відчуття професійної неспроможності. Темпи технологічних змін у наш час настільки великі, що кількість знань, що вимагаються для того, щоб не відставати від життя, досягає запаморочливих розмірів. У керівника виникає відчуття, що йому не вистачає освіти, досвіду, навичок. Зусилля ж, необхідні для засвоєння нових знань і досвіду, кожен рік віднімають все більше і більше часу і енергії. Керівник стоїть перед вибором: або щосили намагатися догнати за часом і вирішити непосильну задачу, або залишитися в хвості з негативним самовідчуттям про свою компетентність і професіоналізм. У свою чергу, неможливість або нездатність виявитися на висоті свого професійного обов'язку спричиняє за собою появу відчуття особової поразки, особливо у фахівців з високим відчуттям професійної відповідальності [38, с. 39].

По-друге, управлінська праця пов'язана з перевантаженнями, тимчасовим пресингом, постійним перемиканням з одного виду діяльності на іншій. Іноді спонукаючою силою для роботи стають жорсткі тимчасові рамки і фіксований розклад. Проте це не повинно продовжуватися постійно, оскільки викликає стрес. Будь-якому керівнику, разом з традиційними перервами в роботі, необхідні короткі паузи (від декількох годин до декількох днів) між завершенням однієї службової задачі і переходом до наступної. Під час цього відносного затишшя він може скинути напругу, що накопичується, озирнутися навколо, розслабитися, дійсно позбавитися всього зайвого. Без цього короткочасного передиху керівник відчуває себе майже в пастці. У нього немає ні хвилини, щоб зупинитися і об'єктивно проаналізувати результати своєї роботи.

По-третє, для управлінської праці характерна монотонність, недолік різноманітності. Керівник час від часу потребує нових вражень, щоб зберегти зібраність і творчі потенції. Його діяльність, що в основі своїй складається з виконання адміністративних обов'язків, веде до стану монотонності. Ряд професіоналів, по влучному зауваженню Д.Фонтани, признається, що вранці, збираючись на роботу, вони відчувають майже панічний стан, оскільки упевнені в одноманітності і непохитності всіх подій майбутнього трудового дня. Справа не в тому, що самі по собі ці події небажані. Просто їх передбаченість досягає тієї крапки, за якою втрачається її заспокійливий ефект і з'являється одноманітність, монотонність, сірість і обмеженість. Чому монотонність зв'язана із стресом? Тому що одноманітність деяких аспектів роботи гостро нагадує керівнику про час, що минає [40, с. 41].

По-четверте, керівник часто приймає рішення при явному недоліку необхідної службової інформації або при ненагоді передати необхідні інструкції у відповідні інстанції. Звичайно це створює відчуття неповного контролю над подіями. Іноді пряма спроба одержати потрібну інформацію перетворюється з короткої, легко здійснимої задачі в щось тривале, часто украй безплідне і веде до сильного стресу.

4. Позаслужбові стресори

Успішно конкурують зі стресом на роботі так звані позаслужбові стресори. До них звичайно відносять наступні.

1. Стрес, викликаний взаємостосунками з дружиною. Виникає, головним чином, в результаті зіткнення або темпераментів, або інтересів (небажання допомагати по будинку, затримки на роботі, ревнощі, різні погляди на життя, подружня зрада і ін.).

2. Стрес, викликаний взаємостосунками з дітьми. Проблема батьків і дітей стара, як цей світ, і проте дає про себе знати. Керівник помічає, що діти роблять все абсолютно не так, як треба», забуваючи, що свого часу він вчиняв так само. Він намагається їх «учити життю», прагне передати їм свій життєвий досвід. Проте з гіркотою розуміє, що діти більше вчаться не у нього, а у життя як такого. Чомусь їм більше подобається вчитися на своїх помилках [42, с. 73].

3. Стрес, викликаний взаємостосунками з батьками і родичами. Тут та ж проблема батьків і дітей, проте, погляд вже з другого боку. Керівник не може зрозуміти, чому він – людина, що впливає на долі декількох сотень людей, все ще залишається сином або дочкою, яких можна продовжувати виховувати. Якщо це зв'язано з якою-небудь формою залежності, то стресові стани забезпечені напевно.

4. Стрес, викликаний домашньою обстановкою. Головне при цьому, що у керівника дуже велика кількість домашніх обов'язків і дуже малий час для їх виконання.

5. Стрес, викликаний тиском навколишнього середовища на сім'ю керівника. Тут і галасливі сусіди, і фінансові проблеми, пов'язані із сплатою по домашніх рахівницях, і виникаючі час від часу побутові проблеми і т.д.

Стрес може виникнути в результаті поганих фізичних умов, наприклад, відхилень в температурі приміщення, поганого освітлення або надмірного шуму, не дотримання належного харчування, порушення загальної рівноваги в житті. Неправильні співвідношення між повноваженнями і відповідальністю, погані канали обміну інформацією в організації і необгрунтовані вимоги співробітників один до одного теж можуть викликати стрес [3, с. 54].

Отже, стрес – це напружений стан організму, тобто неспецифічна відповідь організму на пред'явлену йому вимогу (стресову ситуацію). Під впливом стресу організм людини відчуває стресову напругу. Розглянемо різні стани людини, які можуть сигналізувати про наявність в організмі внутрішньої напруги. 

Хотілося б виділити ще деякі чинники, що  викликають стрес у керівника:

1. абіотічні фактори – сукупність умов зовнішнього середовища, що впливають на функціональний стан людини, її працездатність, поведінку і психіку;
2. авторитарність (своя, вищестоящого керівника, а також, можливо, авторитарність колективу) – соціально психологічна характеристика особистості (колективу), що відображає її прагнення максимально підпорядкувати своєму впливу партнерів по взаємодії і спілкуванню;
3. занижене відчуття особистої відповідальності за доручену справу;
4. особиста недисциплінованість;
5. нездатність самостійно і швидко ухвалювати обгрунтовані рішення;
6. невміння налагоджувати хороші взаємостосунки в колективі і вдома;
7. незнання справи;
8. брак мудрості в підході до життя, людей;
9. недостатньо розвинена ерудиція;
10. гіперсамокритичність;
11. дуже висока відповідальність;
12. агресивність, викликана небажанням поступитися своїми інтересами ради інших;
13. брак внутрішньої культури;
14. повільні процеси фізіологічної (взаємодія різних систем організму), біологічної (зміна в обміні речовин і функціях органів), психологічної (пристосованість людини до умов, задач на рівні психічних процесів), соціально психологічної (пристосування до взаємостосунків в новому колективі або в новій якості) адаптації;
15. ынволюційні процеси після стану акме (вершини зрілості людини), що виявляється в послабленні окремих фізіологічних і психологічних функцій, зниженні працездатності і др.;
16. ціннісно-нормативне уявлення керівника про матеріальні, культурні, духовні, етичні і психологічні цінності особистості, колективу, суспільства;
17. активність особистості, виражена в ініціативній дії на навколишнє середовище, на інших людей і себе,  і залежна від мотивів поведінки керівника, світогляду, ціннісних орієнтацій, характеру і темпераменту;
18. небажання самоактуалізації, тобто реалізації свого потенціалу, самоудосконалення;
19. акцентуація характеру керівника:
1. інтровертований – схильний до самоаналізу, замкнутості, утрудненості в спілкуванні;
2. неуправляємий – імпульсний, конфліктний, нетерпимий до заперечень;
3. неврастенічний – виявляється в поганому самопочутті, дратівливості;
4. сензітівний – полохливий, соромливий;
5. демонстративний – егоцентричний, відчуває потребу в постійній увазі до своєї персони, схильність до позерства, прагне виділятися серед інших;
6. екстравертований – звернутий на навколишній світ, товариський, гнучкий в поведінці, при надмірній вираженості є небезпека забути про себе як про людину і своє призначення і за несприятливих умов може призвести до змін в поведінці особистості;
20. амбівалентність – одночасна любов і ненависть до роботи, сім'ї і др.;
21. амбітна поведінка – самозакоханість, гордовитість, самовпевненість, завищена самооцінка свого «Я»;
22. аморалізм, збочені форми керівництва (тиранія, олігархія і т.п.) породжують різні вади: користолюбство, легкодухість, підлоту, розбещеність, взаємну ворожість;
23. нерозвинена антиципація– неможливість передбачати майбутні події або результати своїх дій, вчинків;
24. біологічне в людині – особливості організму, типу нервової системи, будова тіла, мозку і органів чуття. Разом з біологічним в людині існує і виявляється соціальне і психологічне. Порушення обміну речовин може привести до психічного захворювання. Без аналізу і обліку взаємозв'язку біологічного і психічного неможливо виявити їх вплив на будову внутрішнього світу людини;
25. порушення біоритмів– зв'язане з ненормованістю робочого дня, частими відрядженнями, порушення режимів відпочинку, харчування і т.д. Підвищується інтенсивність більшості фізіологічних процесів і чутливості органів чуття;
26. боязнь – емоційний стан перед виконанням задачі, пов'язаної з ризиком. Якщо невідомість і ризик великі, то боязні передує тривога, занепокоєння, невпевненість. Боязнь найчастіше виникає при недоліку інформації, практичних навиків, недостатньому врахуванні екстремальності ситуації, чітко прописаної послідовності дій керівника і його колективу.