Лидерство и стили руководства

      И тем не менее, несмотря на все различия в психологии мужчин и женщин данные исследований показывают, что женщины и мужчины, успешно управляющие производством, ведут себя очень схожим образом. Чтобы занять высшие посты в большинстве организаций, человек (мужчина или женщина) должен вести себя в соответствии с этими ценностями, тем самым, увековечивая этот стиль.

      Толерантность к фрустрации= способность переносить неудачи.       

      Толерантность (от лат. tolerantio - терпение) - способность переносить неблагоприятное влияние того или иного фактора.

      Фрустрация (от лат. frustratio - обман - неудача) - психологическое состояние, которое возникает в ситуации разочарования, неосуществления какой-либо значимой для человека цели, потребности.

      3. Идеальный лидер. Рассмотрим три характеристики, с помощью которых в литературе описывают идеального лидера и его стиль руководства.

      1) Активно руководящий лидер.

Беннис и Нанус (1995) пытались выявить характеристики хороших лидеров, проводя неструктурированные интервью с 60 удачливыми исполнительными директорами. Опираясь па эти интервью, авторы выявили четыре приема активного руководства удачливого лидера, описанные в примере 1. Эти идеи на какое-то время привлекли к себе внимание деловых кругов и продолжают стимулировать размышления и дискуссии относительно представлений о лидерстве.

      Пример 1.  Приемы, помогающие лидеру активно руководить.

      Внимательность за счет ясности представлений.

      Удачливые лидеры имеют ясное представление о том, чего они хотят достичь, и подчиняют свои действия реализации своих планов.

      Значимость за счет внушения своих представлений.

      Удачливые лидеры способны внушить другим свои представления и добиться того, чтобы люди осознали значимость достижения желательных результатов.

      Доверие за счет проведения своей линии.

      Удачливые лидеры завоевывают доверие людей, проявляя упорство, демонстрируя стабильность и действуя в такой манере, которая подкрепляет выдвинутую ими точку зрения.

      Самоутверждение за счет позитивного образа мысли.

      Удачливые лидеры сохраняют позитивное представление о собственной личности, даже не рассматривают возможность неудачи и способны учиться па ошибках.

      2) Трансформационный лидер.

      Деловой лидер рассматривает отношения между лидером и следующими за ним людьми как деловое соглашение. Подчиненный, который хорошо выполняет работу, получает от лидера вознаграждение.    Трансформационному же лидеру удается добиться от ведомых им людей большего, чем простое согласие: он или она способны достичь более высоких результатов путем трансформации основополагающих убеждений, ценностей и потребностей своих подчиненных.

      Трансформационный лидер понимает необходимость организационных изменений, создает какой-то идеал, добивается от людей верности этому идеалу, формирует организационную культуру таким образом, чтобы она поддерживала изменения, и следит за появлением сигналов, оповещающих о необходимости новых изменений. Средством трансформационного лидера являются ораторские (коммуникативные) навыки, которые создают образ сильного и уверенного в себе человека, пробуждают в людях доверие и являются олицетворением лидерства. Пусть лидер не может установить личные отношения со всеми подчиненными, - им кажется, что такие отношения существуют.

      3) Харизматический лидер.

      Харизматические лидеры, «в силу своих личных качеств, способны оказывать на своих последователей сильное и экстраординарное воздействие». Люди идентифицируют себя с таким лидером и с готовностью идут за ним. К харизматическим лидерам прошлых лет можно отнести руководителя партии большевиков Ленина В.П., Джона Ф.Кеннеди, Элеонору Рузвельт, Ли Якокку, бывшего главу корпорации Крайслер, Мартина Лютера Кинга и др.

       До сих пор еще продолжается работа над средствами формального измерения и изучения харизмы* как определенного набора характеристик или моделей поведения лидера (а не какого-то таинственного качества, которое дано некоторым людям от рождения, а большинству не дано). Среди аспектов поведения, которые, по-видимому, создают харизму, - видение идеала и умение четко обрисовать его, готовность пойти на риск и восприимчивость к индивидуальным потребностям.

      В примере 2 сравниваются трансформационное и харизматическое лидерство. Очевидно, что харизма значительно повышает эффективность действий трансформационного лидера.

      Пример 2. Сравнение трансформационного и харизматического лидерства.

      Трансформационное лидерство начинается с образа. Трансформационный лидер рисует картину изменений, побуждает последователей их добиваться и внедряет эти изменения в организацию.

      Харизматическое лидерство начинается с человека. Харизматический лидер завоевывает доверие людей и заставляет их принять его ценности и цели посредством личного контакта и своей индивидуальности. Отношения с этим лидером и идентификация с его миссией способствуют повышению самооценки его последователей.

      II. Поведенческий подход.

      Именно этот подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу, эффективность руководства определяется неличностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Т.е. согласно данному подходу СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Рассмотрим основные концепции руководства в рамках данного подхода.

      1. Теория X-Y руководства Д. МакГрегора. Это, пожалуй, самая известная на сегодняшний день теория руководства. Наиболее значительной книгой МакГрегора была «Человеческая сторона предпринимательства», в которой он и предложил так называемую «теорию X-Y руководства», ставшую сегодня традиционной.

      Теорию Х МакГрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с этой точкой зрения руководитель формулирует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством:

      1. Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стремится уклоняться от работы, насколько это возможно.

      2. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими и угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных организацией целей.

      3. Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли, он стремится избежать, ответственности и относительно нечестолюбив.

      4. Больше всего люди желают личного спокойствия и защищенности.

      Вместе с тем лидер, усвоивший теорию Y, которую МакГрегор рекомендует как средство «интеграции индивидуальных и групповых целей», исходит из других допущений в отношении подчиненных:

      1. Затраты физических и духовных сил на работе столь естественны, что и при игре или отдыхе.

      2. Угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностью к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которыми они привержены.

      3. Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этих целей.

      4. Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.

     5. Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у нормальных людей.

      6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.

      В таб. 1 представлено описание авторитарного (стиль X) и демократичного (Y) стиля руководства, а так же ситуации, когда каждый из стилей является наиболее эффективным. 

Таб.1 Признаки стилей управления. 

      2. Либеральный стиль (невмешательства, попустительства), пришедший из восточной культуры и изучавшийся К. Левиным еще до открытия Д. МакГрегором своей теории «X-Y руководства». Его признаки представлены в таб.1. В организации подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за собственной работой. Этот стиль управления имеет все преимущества органических рабочих групп, и его эффективное применение возможно при соблюдении условий существования таких структур.

      Долгое время в управленческой литературе господствовала точка зрения, согласно которой либеральный стиль руководства является пагубным для любого коллектива.

      Современные специалисты пришли к выводу, что и этот стиль руководства имеет свою область применения: при руководстве людьми творческими и новаторами наиболее эффективным является либеральный метод.   

      Поскольку творческих людей и новаторов вообще нельзя заставлять «отсиживать» все рабочее время, так как лучшие идеи им приходят в голову в то время, когда «нормальные работники» спят глубоким сном.

      3. Руководство, сосредоточенное на работе и человеке. Система оценки стиля руководителя, основанная на теориях «X» и «Y» МакГрегора, рассматривавшихся выше, предполагает, что руководитель неизбежно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют руководители, проявляющие обе ориентации одновременно в равной мере, эффективной для производства. Руководитель, сосредоточенный на работе (задаче), заботится, прежде всего, о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда.    Сосредоточение на человеке – это повышение производительности путем совершенствования человеческих отношений, - что практически во всех случаях способствует повышению эффективности труда - утверждает теория.    Однако более поздние исследования выявили, что это не всегда соответствует действительности. Из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководителя.

      4. Четыре системы Лайкерта. Как продолжение исследований руководства, сосредоточенного на задаче и на человеке, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (таб.2), которые как он полагал, помогут классифицировать поведение руководителя.