Лидерство и стили руководства

      в) Подчиненные чаще дают советы, требует не регулярно.

      8. Отношение к критике:

      а) Отрицательное, не признает критики в свой адрес.

      б) Не обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается.

      в) Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет.

      9. Отношение к нововведениям:

      а) Консервативен, признает только свою инициативу.

      б) Новатор, поддерживает инициативу других.

      в) Избегает всяческих начинаний, боится инициативы.

      10. Контакт с подчиненными:

      а) Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии.

      б) Общается регулярно, информирует о проблемах.

      в) Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без особого желания.

      11. Такт в общении:

      а) Обращается, не считаясь с нормами морали, груб, унижает личность.

      б) Вежлив, доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям.

      в) В общении равнодушен, не видит личности.

      12. Оценка себя:

      а) Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от само корректировки, сниженный самоконтроль.

      б) Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка.

      в) Терпит позицию зависимого, и идет на поводу у подчиненных.

      13. Продуктивность работы при отсутствии руководителя:

      а) Снижается.

      б) Не хуже.

      в) Лучше. 
 
 
 
 
 

5. Деловые качества персонала и стиль руководителя. 

      Наверное, практически каждому из нас приходилось наблюдать такую картину: две совершенно одинаковых организации, но и в одной “все ходят по струнке”, а в другой даже и не понять “кто есть кто”: где руководитель, а где подчиненный. Может быть разные составы коллективов? Нет, очень похожи: по возрасту, полу, уровню квалификации. Значит, дело в руководителе?

      С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности, которые можно свести к трем основным видам индивидов, целей и задач. Каждый руководитель это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

      “Стиль руководства в контексте управления это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации”. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

      Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию

      В 1960 г. Дуглас Мак Грегор, известный ученый выдвинул две теории, которые могут руководствоваться руководители в своей деятельности.    Согласно теории “Х”:

      1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

      2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

      3. Больше всего люди хотят защищенности.

      4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания”.

      Согласно теории “Х” рядовой индивид имеет врожденную неприязнь к труду и старается от него уклониться. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности. Люди постоянно претендуют на повышение зарплаты, но это не приводит к улучшению результатов. Руководитель должен постоянно манипулировать поощрением и наказанием, тщательно контролировать подчиненных.

      Отсюда следует необходимость централизации решений, скрупулезное соблюдение инструкций, нежелательность самостоятельности подчиненных.

      Теория “У”:

      1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

      2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

      3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

      4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично”.

      Из теории “У” вытекает, что труд является естественной потребностью человека, людям присуще стремление к успеху и признания. Человек способен к самоуправлению и самоконтролю, он стремится к ответственности. Заинтересованность в результатах мобилизует внутреннюю энергию, инициативу и изобразительность исполнителей.

      Отсюда следует необходимость контролировать не процесс труда, а его результаты: предоставление подчиненным самостоятельности в пределах квалификации и личностных качеств: изучение и учет мнения подчиненных.

Предложив в 1981 г. теорию “зет” Ульям Оучи.

      Содержание теории Z:

      1. “Необходима забота о каждом сотруднике организации.

      2. Необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений.

      3. Целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров”.

      Он попытался синтезировать теории “Х” и “У” как средство противостоять “японскому вызову”. По его мысли, доброжелательное отношение к рабочим, учет их потребностей повысит производительность труда и качество продукции.

      Первое принципиальное решение, принимаемое руководителем, исходя из ситуации, собственных личных качеств и характеристик подчиненного, состоит в выборе линии поведения: “Х” и “У”. Этот стратегический выбор предопределит и используемые руководителем методы управления.

      Генерал германского генерального штаба фон Манштейн высказался о выборе стиля руководства подчиненными так: `Есть только четыре типа офицеров. Первый - это ленивые и глупые офицеры. Оставьте их они не приносят вреда. Второй тип - это умные и трудолюбивые, из них получаются превосходные офицеры штаба, от внимания которых не ускользнут мельчайшие детали. Третий тип - трудолюбивые тупицы. Это люди опасны и должны быть расстреливаемые на месте. Они награждают всех совершенно ненужной работой. И наконец, последний тип - это умные бездельники. Это люди достойные самых высоких должностей”.

      Стили руководства и поведения руководителя в различных производственных ситуациях при выполнении своих функций зависит как от объективных условий, так и от своеобразия жизненного и профессионального опыта.

      Руководители, как в прочем и все люди, заметно различаются по тому, кому они склонны приписывать ответственность за свои поступки. Если человек объясняет свое поведение действием внешних факторов, говорят о внешней или экстернарной локализации контроля, если же он принимает ответственность на себя, выделяют внутреннюю или интегральную.

      Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

      Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

      Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

      Давно замечено, что при всех равных условиях конечный результат деятельности руководителей неодинаков. В управленческой деятельности присутствует нечто, не поддающееся количественному анализу. Это “нечто” относится не к сфере науки, а искусству управления.

      Сегодня управлять без знания науки управления нельзя. И. П. Павлову принадлежат слова: “Пока в голове нет идей, глаза не видят фактов”.

      Наука управления отражает наиболее общее, устойчивое в явлениях в процессах: три основных подхода к пониманию сути лидерства - это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Четыре ситуационных модели руководства повлияли на развитие теории лидерства.

      Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

      Сегодня, когда многие организации стараются оптимизировать свои структуру и управление и все чаще прибегают к управлению совместного участия, использованию рабочих команд, руководство в этих организациях должно неизбежно уходить от традиционных форм и двигаться в направлении, описанном  Юклом и Хэкменом.

      В новую эпоху к основным параметрам поведения руководителя - ориентации на задачу и работников, - должен быть добавлен третий параметр - ориентация на группу.

      Руководитель должен уметь формировать команду: обучать группу навыкам работы и сотрудничества, облегчать взаимодействие группы, обозначать ее границы и координировать ее действия, обеспечивать пропорциональное участие членов группы, обеспечивать формальное и неформальное признание группы и др.

      Современный руководитель просто обязан быть лидером, т.е. обладать не только формальным статусом в группе, но и неформальным.

      Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как  тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. 
      Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией  трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение  и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

      Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. 
Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.