Лидерство и стили руководства

      В данном подходе можно выделить три модели.

      1. Модель вертикальной двойственной связи. Основная идея модели состоит в том, что эффективное руководство имеет место тогда, когда лидеры и ведомые способны установить между собой полноценные отношения (партнерство) и тем самым иметь возможность пользоваться многими преимуществами, которые эти отношения с собой несут.

Филлипс и Бедейан  установили, что чем более схожими  представляются руководителю установки  подчиненного и его собственные, тем более позитивен обмен между ними. Басу и Грин добавляют к этому еще и образование руководителя и подчиненного.

      Кроме того, важным моментом в данной модели является роль отношений руководителя с тем, кто является лидером (руководителем) для него самого. Влияние руководителя на собственного (вышестоящего) руководителя (или осознаваемое влияние) имеет важное значение для его действий, направленных на подчиненных. Наличие этого влияния, называемого эффектом Пельца, признается уже довольно продолжительное время (с 1951г.), но оно игнорировалось в литературе по руководству до 1990г.

      2. Модель множественных связей Юкла предполагает, что эффективность группы (или какого-либо производственного подразделения организации) зависит от следующих шести элементов:

      1) Уровня усилий, преданности и ответственности, проявляемых подчиненными при выполнении задания.

      2) Того, в какой степени подчиненные понимают, что им необходимо сделать, и обладают навыками для осуществления этого.

      3) Использования эффективных приемов работы и соответствующей организации труда.

      4) Того, в какой степени члены производственного подразделения готовы к сотрудничеству и коллективной работе.

      5) Ресурсов и поддержки, имеющихся в распоряжении подразделения.

      6) Того, в какой степени усилия подразделения согласуются с действиями других подразделений той же организации.

      Если описанные элементы слаборазвиты или отсутствуют, руководитель должен обеспечить их путем таких действий, как насыщение работы и вознаграждение желаемого поведения. Если эта попытка оказывается эффективной, группа имеет все условия для успеха и движется к достижению высокого результата.

      Аналогичный подход предлагается Хэкменом. Задача руководителя - создать и поддерживать благоприятные условия труда для группы. Руководитель делает все необходимое для того, чтобы группы прилагала достаточные усилия, использовала навыки, знания и умения, необходимые для выполнения заданий. Например, тщательно подбирая членов группы н обучая их навыкам разрешения проблем, руководитель может повысить шансы группы на успех. Идеальная группа - та, где все функционирует столь гладко, что отпадает необходимость в руководстве в его традиционном смысле.

      3. Модель суперлидерства. Манц и Симс пишут о том, что лучший лидер («суперлидер») - это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров для самих себя. Основная посылка, стоящая за суперлидерством, состоит в том, что человек должен сначала стать лидером для самого себя; затем он должен передать эти навыки подчиненным. Успех приходит тогда, когда подчиненные перестают нуждаться в лидере.

      Выделяют шесть шагов на пути к суперлидерству.

      Шаг I.   Стать лидером для самого себя посредством:

      - Определения собственные целей.

      - Самонаблюдения.

      - Самовознаграждения.

      - Самоанализа.

      Шаг 2.   Показать пример такого «самолидерства» другим, давая им, возможность увидеть, что оно приносит успех, и вознаграждая других за их собственные успехи в самолидерстве.

      Шаг 3.  Демонстрировать уверенность в возможностях подчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные модели мышления.

      Шаг 4. Добиться того, чтобы подчиненные включили вознаграждения в собственную работу, и делать им конструктивные замечания, когда это необходимо.

      Шаг  5.  Организовать работу в командной форме.

      Шаг 6. Способствовать формированию позитивной организационной культуры, которая помогает достичь высоких трудовых показателей. 
 

4. Стили управления. 

      Традиционными является предложенное Куртом Левиным выделение трех стилей управления:

      1. авторитарный - принятие решения без участия подчиненных; подчиненные получают отдельные задания без связи с проблемой в целом;

      2. демократический - подчиненные участвуют в принятии решений, готовят его варианты;

      3. свободный (либеральный, пассивный, анархитический) - целенаправленное управление отсутствует, руководитель только представительствует”.

      Достоинством авторитарного стиля является быстрое принятие решения и его немедленная реализация. Достоинством демократического - использование творческого потенциала сотрудников.

      Недостатком авторитарного является противопоставление руководителей и исполнителей, внутреннее сопротивление подчиненных решениям, спускаемым сверху. Недостатками демократического стиля является: распыление ответственности; неясность решений и исполнителей, взятых на контроль; уход от необходимых, но непопулярных решений.

      Свободный стиль может существовать в небольших по численности структурах, с работниками с высокой степенью самоорганизации и ответственности.

      В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов этого управления были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

      Исследователями установлено, что нельзя утверждать об однообразии связи какого - либо стиля управления с эффективностью предприятия. Работы Курта Левина, автора этой классификации стилей управления, показали, что демократический стиль обычно более предпочтителен для рядовых членов коллектива, однако более продуктивная работа соответствует авторитарному руководству.

      “Результаты несколько обескуражили Левина, который незадолго (в 1939 г.) эмигрировал из гитлеровской Германии и был уверен в большой эффективности демократических отношений. Более поздние исследования показали, что и сами рабочие нередко предпочитают авторитарный стиль”.

      Какой стиль управления осуществляет руководитель? Оказавшись у руля руководства, человек в большинстве случаев склонен осуществлять какой-нибудь один стиль - авторитарный, демократический или стиль невмешательства. Среди них главную роль играет ситуация.

      Авторитарный стиль управления можно сравнить с первой скоростью автомобиля. Чтобы тронуться с места и разогнаться, используют именно эту скорость. Дальше нужно переключать передачи: вторую, третью, четвертую, а затем - повышающую. Все время на первой передачи двигаться автомобилю нельзя: мотор изнашивается, и расход топлива чрезмерный.

      Новейшая политическая история показала, что в СССР, кубе, других странах социалистической ориентации первоначальные успехи в экономике были связаны именно с командно-административной системой управления. Эти успехи просто разительны по сравнению с исходным уровнем: разруха в стране после гражданской войны, наличие в Кубе после Батисты только развлекательных заведений для богатых иностранцев. На этом фоне удалось достичь невероятного. Вспомним, что именно СССР принадлежит первенство в освоении космоса, создание водородного оружия. Однако дальнейший подъем и развитие экономики авторитарные методы обеспечить не смогли.

      Эти режимы существовали не только в странах социалистической ориентации. У истоков “сингапурского чуда” находится диктатор Ли Куан Ю. Валовый доход этой небольшой островной страны сейчас близок к показателям Великобритании и Италии. Президент Ю, завершая свое правление, сказал: “Нам нужны были порядок, дисциплина для того, чтобы дело пошло. Для того чтобы быть добрым к людям, вы должны проявить твердость, а иногда и бесчувственность. Это удел правителей”. [3, c. 86] Другие примеры авторитаризма: режим генерала Франко в Испании, генерала Пиночета в Чили. Но далеко не всегда подобный режим приводит к процветанию, о чем говорит пример Греции времен “черных полковников” и ряда стран Латинской Америки: Гаити, Никарагуа, Доминиканская Республика…

      Хрестоматийным является сравнение руководителей двух автомобильных корпораций Америки. Генри Форд - яркое воплощение авторитарного метода управления. Он считал, что только высший руководитель вправе принимать важные решения. Персонал предприятия, включая административный, должен как можно точнее и правильнее выполнять распоряжения руководителя. В 1921 г. компания “Форд Мотор” контролировала 56% рынка автомобилей. В 1927 г. Форд вынужден был остановить конвейер для организации выпуска более конкурентоспособной модели “А” вместо модели “Ти” и прежнему безраздельному лидеру осталось всего 10% рынка.

Альфред Слоун  возглавил “Дженерал Моторс”, когда эта компания контролировала всего 12% рынка, и ее банкротство считалось неизбежным.

      После его прихода к руководству все руководители получили право на действия, необходимые для выполнения возложенных на них обязанностей. Четкое закрепление прав и обязанностей было дополнено действенной системой контроля и системой поступления к высшему руководству достоверной и объективной информации о работе компании. В 1927 г. остановка конвейера Фордом для организации выпуска новой модели автомобиля облегчило захват компанией “Джерол Моторс” 43,5% рынка.

Демократический стиль управления обычно (но не всегда) ведет к более высокой степени  удовлетворенности работников, лучшему  моральному настрою. Чаще демократический  стиль управления повышает степень удовлетворенности высококвалифицированных работников и тех, кто находится на более высоком иерархическом уровне. Однако и повышение степени удовлетворенности и улучшение морального климата не всегда приводит к улучшению.

      Сравнительная характеристика трех основных стилей руководства:

      а) авторитарный (директивный, автократический);

      б) демократический (коллегиальный, кооперативный);

      в) либеральный (не вмешивающийся, анархический, попустительский).

      1. Полномочия:

      а) Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти)

      б) Делит с работниками.

      в) Предпочитает действовать по указанию сверху.

      2. Ответственность:

      а) Замыкает на себе.

      б) Делит с подчиненными.

      в) Старается уменьшить свою ответственность.

      3. Принятие решений:

      а) Принимает и отменяет единолично.

      б) Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений.

      в) Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других.

      4. Отношение к самостоятельности сотрудников:

      а) Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руководству.

      б) Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным, соразмерную их квалификации и выполняемым функциям.

      в) Предоставляет подчиненных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне).

      5. Методы руководства:

      а) Чаще приказывает, понуждает, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключение методов убеждения, разъяснения, просьбы.

      б) Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости.

      в) Уговаривает, чаще просит, запугивает на словах; выполняет преимущественно функции представительства.

      6. Контроль работы:

      а) Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опекает, придирается несправедливо.

      б) Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных.

      в) Контролирует от случая к случаю, стихийно, система контроля отсутствует.

      7. Характер требовательности:

      а) Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в замечаниях.

      б) Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует.