Теории лидерства и стили руководства

Теории  лидерства и стили  руководства

Категория власти, а также существование ее основных форм лежит в основе ряда важных закономерностей теории управления в целом и психологии управления в частности. Эти закономерности связаны с решением следующих  вопросов. Как может и должен распоряжаться предоставленной ему властью руководитель? Как он реализует предоставленные ему статусом и полномочиями права и как он должен это делать, чтобы добиться максимальной эффективности управления? Как влияют различия в способах реализации властных полномочий на содержание и индивидуальные особенности управленческой деятельности?

Властные регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим  средством ее организации. Они определяют поэтому главные варианты ее реализации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются. Это - вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем, лидером. Указанный спектр вопросов в наиболее концентрированном виде изучается в одном из главных направлений психологии управления - в теориях лидерства. Существует четыре основных подхода к разработке этих теорий, четыре группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства. Эти подходы характеризуют и разные этапы развития данной проблемы: она эволюционировала от первого подхода к четвертому.

Теория черт (подход с позиции личностных качеств). Суть этого подхода, который иногда обозначается как "теория великих людей", или "харизматическая теория", довольно проста. Согласно ей, лидером может быть не любой человек, а лишь тот, кто обладает определенным набором личностных качеств. При этом обычно отмечаются такие качества, как инициативность, интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уверенность, дружелюбие, ответственность, надежность, социабель-ность, бдительность, красноречие и др. На первый взгляд, представляется, что эта теория не только проста, но и убедительна. Действительно, трудно возразить, что все эти (да и вообще любые иные - также позитивные) качества способствуют выдвижению человека в позицию лидера, руководителя. Однако, будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для этого: "человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств" [197].

Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно  широк. К. Бэрд, проанализировавший множество  исследований по данному вопросу и составивший на их основе список из 79(!) личностных качеств руководителя, показал следующее: 65% качеств были упомянуты лишь однажды; 16-20% - дважды; 4-5% - трижды и только 5% качеств названы четыре и более раз [по 186]. Все это заставляет усомниться в том, что вообще существует какой-либо стабильный перечень специфических качеств лидера, руководителя. В разных ситуациях и типах управленческой деятельности требуются различные способности и качества. Лидерство есть поэтому продукт взаимодействия личностных и ситуационных факторов.

Поведенческий подход. Согласно данному подходу  эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными  качествами руководителя (хотя в нем  также признается их значимость), сколько  его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода - ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Особая специфичность  этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили  руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, - в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства - авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип - тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто - и идти у них на .поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д. Б результате выделения край*-них типов возникли представления о континууме стилей руководства (рис. 32).

Автократичный Либеральный

I--------------------------Демократичный  |

o+-----------------------Стили руководства-------------------------*o

Внутри этого  континуума располагаются различные  варианты третьего основного стиля  руководства - демократичного. Согласно сложившейся традиции, именно он (а  не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководителя либо к авторитарному, либо к демократическому стилю означает и его различное отношение к подчиненным (а не только тип использования власти). Для авторитарного руководителя характерно отношение на основе "теории AV. Управление строится при этом на следующей системе установок: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Для демократичного руководителя, напротив, характерно отношение  к подчиненным на основе "теории У". Здесь система управленческих установок уже другая: труд - процесс естественный; если условия благоприятны, люди не только примут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Можно видеть, что  демократичный лидер исходит  из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.

Различия трех стилей проявляются во всех основных компонентах организации управленческой деятельности, что можно проиллюстрировать  данными, представленными в табл. 3 [по 89].

Один из основоположников поведенческого подхода - К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно - оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Альтернативный  способ реализации поведенческого подхода  был предложен Р. Лайкертом [166]. В  основу им была положена дихотомия: "руководитель, ориентированный на работу, - руководитель, ориентированный на человека". В результате возник другой континуум стилей (рис. 33).

Руководитель, ориентированный  на работу, прежде всего заботится  о содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы вознаграждения для повышения  производительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке, главное внимание уделяют повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. В дальнейшем Р. Лайкерт углубил эти представления, сформулировав концепцию "четырех систем (т.е. стилей) лидерства" (рис. 34).

Система 1 - эксплуататорско-авторипшрная. Руководители, принадлежащие к этому  стилю, имеют выраженные характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они допускают их, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения доверяются подчиненным. Система 4 подразумевает преимущественно самоуправление, групповое участие работников в принятии основных решений. Это - система, основанная на участии, или партисгтативная система. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Взаимодействия между руководителем и подчиненными носят дружеский характер, взаимо-доверительны. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение носит выраженный двухсторонний и неформальный характер. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие исполнителей в управлении ("теория Z")- Кроме того, они ориентированы на человека - в противоположность руководителям системы 1, ориентированных на работу.

В настоящее  время схема Р. Лайкерта рассматривается  не как альтернативная по отношению к континууму "авторитарности - либеральности", а как углубляющая и детализирующая его.

Общей особенностью рассмотренных подходов является их одномерность - наличие какого-либо одного критерия, параметра для выделения  стилей руководства. Следующий, более совершенный подход базируется на двухмерном представлении управленческой деятельности, т.е. на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе показана ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократическим. Однако, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять и большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами, руководитель может вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Следовательно, в основу выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориентации. Такое сочетание дает в итоге знаменитую "управленческую решетку" (или, по-другому, "входную решетку управления" - managerial grid), предложенную Р. Блейком и Д. Моу-тоном [6] - рис. 35.

Посредством сочетания  двух критериев выделяется пять основных стилей руководства, имеющих, соответственно, формулы: "1;1"; "1;9"; "9;1"; "9;9"; "5;5". Их метафорические обозначения и соответственно основные особенности состоят в следующем.

1;1. Объединенное  управление ("страх перед бедностью"). Руководитель прилагает минимум  личных усилий и требует аналогичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1;9. Управление  в духе загородного клуба ("дом  отдыха"). Руководитель сосредоточивается  на хороших, дружеских взаимоотношениях  с подчиненными, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9;1. Власть - подчинение ("доминирование"). Руководитель  полностью поглощен обеспечением  эффективности деятельности, но  мало внимания уделяет поддержанию  позитивных отношений в организации.

5;5. Организщионное управление ("организация"). Руководитель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9;9. Групповое  управление ("команда"). Благодаря  постоянному вниманию одновременно  к подчиненным и к эффективности работы руководитель добивается того, что исполнители сознательно приобщаются к целям организации. В итоге обеспечиваются и высокие результаты организационного функционирования, и хорошие человеческие отношения. Это - наиболее эффективный стиль руководства.

Ситуаг^ионный подход. Развитие проблемы руководства и  лидерства в двух рассмотренных  подходах привело, таким образом, к  следующим основным результатам. Во-первых, действительно, существуют некоторые  личностные качества, способствующие выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, существуют значительные и стабильные стилевые различия выполнения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения руководителя - стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Различные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является поэтому главным условием высокой эффективности управленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти дополнительные - ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся: характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий, отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных, их доминирующие потребности, степень информированности руководителя, условия внешней и внутриорга-низационной среды и др. В результате оформился особый - ситуационный подход, цель которого состоит в том, чтобы определить, какие стили поведения и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям управления.