Теории лидерства и стили руководства

Наиболее развитой и известной среди всех ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фид-лера [138]. Согласно этой модели существует три основных фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя в определенной ситуации и одновременно - характеризующих сами ситуации:

отношения между  руководителем и подчиненными;

структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;

должностные полномочия, включающие нормативный объем законной власти, которой располагает руководитель, а также уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчиненные.

Каждый из этих параметров может быть описан на минимальном  и максимальном уровнях, т.е. как "хороший" и "плохой". Тогда сочетание  двух уровней трех параметров дает восемь основных типов управленческих ситуаций (рис. 36).

Можно видеть, что  эти восемь типов ситуаций характеризуются  различной степенью благоприятности  для руководства и она уменьшается  вдоль оси абсцисс. Наиболее благоприятной  является ситуация первого типа, а  наименее - ситуация восьмого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций является предложенное Ф. филлером понятие ситуаг^ионного контроля - степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может оказывать на нее воздействие. Результаты проведенных Ф. Филлером исследований выявили следующую главную закономерность. Эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является различной. Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется существенно большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью в средних по степени контроля за ситуацией условиях. Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу. В ситуациях со средним - "умеренным" контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на отношения.

Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени  обобщить полученную закономерность и сделать следующий вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высокого и низкого ситуационного контроля, а демократическое - для условий умеренного ситуационного контроля. Проще говоря, авторитарный стиль "лучше срабатывает" в наиболее простых и в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический стиль, наоборот, значительно менее эффективен в трудных (а также - в наиболее простых) условиях, но дает большую результативность в ситуациях средней степени сложности.

Адаптивный подход. Основной вклад ситуационного подхода в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили управления характеризуются различной адекватностью и дают различную эффективность в разных управленческих ситуациях, в разных условиях управленческой деятельности. Следовательно, для того чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства - адаптивным, приспособляемым к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей степени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучшего для них стиля, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельности. "Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-либо один стиль управления. ...Скорее, руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния" [58]. Лучший стиль руководства поэтому - адаптивный, или, по выражению К. Аржириса, "стиль, ориентированный на реальность" [115]. Он указывает, что "эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности".

Адаптивный подход характеризует собой современный этап изучения проблемы стилей руководства и поэтому еще не оформился в окончательном виде. Однако его основная идея чрезвычайно продуктивна. Она вполне ссютветсгвует и общему, современному подходу к развитию теории управления - ситуационному подходу, рассмотренному в гл. 1. Решающий шаг в становлении адаптивного подхода был сделан в работах Ф. Фидлера, обосновавших предшествующий ему ситуационный подход, а также в некоторых других ситуационных концепциях лидерства (в теории "жизненного цикла" П. Херси и К. Бланшара [151]; в теории "путь-цель" Т. Митчела и Р. Хауса [180], в концепции В. Врума и у. Йетона [201] и др.)-

Современные исследования в данной области характеризуются  и новыми, нетрадиционными подходами  к проблеме стилей руководства. В частности, это - установление и описание пар-тисипашивного стиля руководства и управления. Общая идеология партисипативного ("соучаствующего") управления уже была охарактеризована выше. Она конкретизируется применительно к партисипативному стилю в следующих основных чертах:

регулярные совещания  руководителя с подчиненными;

открытость в  отношениях руководителя с подчиненными;

вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

делегирование руководителем подчиненным ряда своих полномочий;

участие рядовых  работников как в планировании, так  и в осуществлении организационных  изменений;

создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения (например, практика работы "кружков качества", рабочих комитетов, автономных рабочих групп);

предоставление  работникам возможности автономно  разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося  тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

Партисипативный стиль обычно дает наиболее высокие показатели организационного функционирования, в силу чего многие исследователи склонны рассматривать его как тот идеал "абсолютно лучшего" стиля, который так долго старались найти в предшествующих подходах. Вместе с тем данный стиль, к сожалению, применим далеко не всегда, поскольку требует очень высокой квалификации и руководителя, и подчиненных, а также наличия ряда организационных условий. Так, показано, что способные к его реализации руководители - это, как правило, люди старшего возраста; достаточно уверенные в себе и умудренные жизненным опытом; с высоким культурнсмэбразовательным уровнем; ценящие способности и предложения подчиненных; ориентированные на оценку с их стороны; ожидающие от них творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Одновременно партисипативный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высоким уровнем профессиональных знаний и компетентности, выраженной потребностью в независимости, склонностью к творчеству, потребностью в личностном росте, интересом к работе, ориентацией на дальние цели, стремлением к равноправию в отношениях.

Наконец, следует  отметить, что в ряде исследований (особенно в японской школе менеджмента) возникло и оформилось понятие новаторски-аналитического стиля управления. Ему присущи следующие главные особенности: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа альтернатив и идей, быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мнения других, терпимость к неудачам.

В представленном обзоре основных стилей руководства  сохранена традиция, сложившаяся  в зарубежной организационной психологии, - объединение понятий лидерства и руководства. Для отечественных исследований характерно то, что специальному рассмотрению подвергается также и соотношение между этими, хотя и родственными, но все же разными понятиями. Здесь существует две главные закономерности: наличие специфической типологии лидерства и особенности отношений между ролью лидера (как правило, неформального) и ролью руководителя (формального лидера).

Существует несколько  основных типологий лидерства. Они  различаются по критериям, положенным в основу выделения типов, а также по особенностям тех групп, в отношении которых выделяются типы лидерства. Так, Б.Д. Парыгин предложил выделять роли лидера по трем критериям [73]. Во-первых, по содержанию деятельности: лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель. Во-вторых, по стилю активности (методам поведения) - авторитарный и демократический лидер. В-третьих, по характеру деятельности - универсальный и ситуативный лидер. Л.И. Уман-ский посредством комбинации этих трех критериев предложил различать шесть типов лидерства: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения и лидер-умелец [53]. И тот и другой подход содержит, однако, конкретные варианты двух, как правило признающихся основными, типов лидера - инструментального и эмог$иошльного лидера [205]. Первый выделяется на основе личных способностей и вклада в осуществление общей деятельности группы. Второй - на основе особых, притягательных для группы личностных качеств, способствующих установлению комфортных межличностных отношений в ней. Р.Л. Кричевский указывает, что для широкого спектра типов группового функционирования могут быть применены четыре типа лидерства: лидер-организатор, лидер-мотиватор, лидер-диспетчер и лидер-генератор [40].

Типология лидерства активно разрабатывается и на материале изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и значимость именно неформального лидерства особенно выражены и важны. Одна из предложенных типологий, например, включает следующие типы лидерства [ 5].

&шност - способен  к быстрой оценке сильных и  слабых сторон проекта и оперативной  оценке сложных ситуаций. Терпим  к ошибкам других (в их представлении  он самоуверен, бескорыстен, свободен  от "рефлексивной интеллигентности").

Фанатик - самозабвенно увлечен своей научной работой, требует от окружающих аналогичного отношения к науке, поэтому ведет себя резко и считается неуживчивым.

Пионер (инициатор) - быстро реагирует на перспективные  проблемы, удачно стимулирует деятельность, других, честолюбив, престижен, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству, избегает решения задач, требующих усидчивости.

Эрудит (схоласт) - наделен исключительной памятью, отличается повышенным вниманием к деталям  и стремлением к упорядоченности, предпочитает не показывать свою широкую информированность. Окружающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно решительным в суждениях.

Техник (ремесленник) - исходя из реальных оценок своих возможностей не берется за проблемы, которые  не в состоянии решить; способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По мнению окружающих, честен, чуток в понимании оттенков поведения своих коллег.

Независимый - стремится  к инициативному решению проблемы, полагается только на себя, к коллективной научной работе относится скептически.

В практике управления возможны два основных варианта отношений  формального и неформального  лидера (неформального лидера и формального  руководителя). Они могут либо совпадать  в одном лице, либо нет. Какой вариант  лучше для управлений? Это - один из наиболее сложных вопросов, на который нет и, по-видимому, не должно быть однозначного ответа. Обычно считается, что в целом соединение руководства и лидерства в одном лице является более оптимальным вариантом. Вместе с тем здесь имеется одно очень существенное обстоятельство. Этот вариант будет действительно оптимальным, если позиция формального руководителя совпадает с позицией делового (инструментального) лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью эмощоналъного лидера не только не ведет к высокой эффективности управления, но может быть и негативным фактором. Эмоциональный лидер должен принадлежать к самой группе, а руководитель как инструментальный лидер должен поддерживать с ним хороший и тесный контакт. Это будет равнозначно и общему контакту руководителя со всей группой.

Наименее удачным, но и более часто встречающимся  вариантом является несовпадение роли руководителя и неформального лидера (как инструментального, так и  эмоционального).

Кроме того, практически  любая организация, в особенности - достаточно крупная, включает множество неформальных групп (группировок, "клик", "подклик"). Каждая из них имеет своих неформальных лидеров, а один руководитель не может занимать по отношению к различным группам и их лидерам тождественные позиции. В результате возникает общая и очень важная для практики управления задача согласования внутри формальной организации различных ее неформальных структур.

В этом отношении  сформулирована следующее общее  правило. Поскольку неформальные группировки - это объективная реальность, то с ними надо не бороться (вплоть до их запрещения и "разгона"), а использовать их в целях формальной организации. Г. Кунц и С. О'Доннел отмечают в этой связи: "Поскольку неформальные организации могут оказывать помощь или, наоборот, нарушать интересы предприятия, их деятельность следует направлять по конструктивным каналам. Как только лидеры неформальных групп определены и завоевано их расположение, организация и управление становятся значительно проще" [43].