Личность и служебный коллектив

     -  Цели обседаются и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками;

     - Области ответственности определяются при участии каждого и всех;

     - Во главу угла ставятся результаты, а не планы действий;

     - Цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля;

    -  Изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы в поставленные цели;

    -  Цели должны по возможности ставиться (а) конкретно, (б) с привязкой к (в) поддаваться измерению.

     - Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который глядит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта — такой коллектив конечном счете добьется успеха.

     ОГРАНИЧЕНИЕ 5: НИЗКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ. В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает напористости для выполнения задания. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы — получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Еслидаже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

     Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются.   Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличными. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Стремление к совершенству даже в повседневных и бытовых делах — это великий стимул. Он способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

     ОГРАНИЧЕНИЕ 6: НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕТОДОВ РАБОТЫ. Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:

     - Каким образом принимаются решения;

     - Сбор и представление информации;

     - Взаимосвязи внутри и вне коллектива;

     - Эффективность распоряжения ресурсами;

     - Процесс анализа решений;

     - Как оцениваются задачи;

     - Критерии измерения эффективности.

     В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной.

     ОГРАНИЧЕНИЕ 7. НЕХВАТКА ОТКРЫТОСТИ И КОНФРОНТАЦИЯ. В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь тормозится свободный поток суждении и комментариев в пользу вежливого, но подавленного климата. Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам:

     - Вежливость: члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацию;

     - Боязнь «потерять лицо»: людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета;

     - Нежелание «раскачивать лодку»: сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат;

     - Недостаток квалификации: члены коллектива понимают преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его; им не хватает нужного умения анализировать и проводить личные сопоставления.

         Полезно анализировать постфактум  как конкретные проекты, так и повседневную работу. На таких разборах коллектив учится. Этот аспект коллективной работы мы называем «критика». Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные суждения и принимают отрицательные оценки без озлобления.

     Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

     Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конфликтов произрастает недоверие и враждебность.

     ОГРАНИЧЕНИЕ 8: НЕСОСТОЯТЕЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ. Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников.

     Коллектив — это средство для развития каждого сотрудника. При поступлении новых сотрудников важно, чтобы их включали в дело с пониманием, но твердо. Коллектив должен предъявлять Требования, а новый сотрудник понимать, что здесь нельзя работать кое-как. Каждый сотрудник должен ощущать свою сопричастность к делу как привилегию. Мы определяем хороших сотрудников по таким признакам:

-Энергичен;

-Умеет  совладать со своими эмоциями;

-Готов  открыто излагать свое мнение;

-Может  изменить свою точку зрения  под воздействием аргументов, но не силы;

-Хорошо  излагает свое мнение.

Специалисты отмечают, что сильные  члены команды имеют некоторые личные черты, отличающие от менее эффективных коллег. Не умеющие достичь многого в ной работе обычно исповедуют пассивный подход к жизни, стремясь вернуться к стабильности. Их пугает все новое и неизвестное, и они пытаются по возможности избежать этого. Такие сотрудники не склонны разбираться в себе и своих убеждениях, и поэтому чужое мнение и критика воспринимаются ими как угроза, не приносящая никакой пользы. Их жизнь была бы более счастливой в окружении слабых сотрудников, но этого нет, и они не могут вынести, когда кто-то другой успешно выходит из трудного положения.

Напротив, те, кто часто добивается успешных результатов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотят знать о себе побольше и заинтересованы в получении обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пытаются наилучшим образом применить эти свои ценные ресурсы. Сильные сотрудники — это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

         ОГРАНИЧЕНИЕ 9: НИЗКИЕ ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ. Эффективный коллектив способен генерировать творческие идеи и осуществлять их. Коротко остановимся на процессе творчества. Прежде всего, надо уяснить цель — понять, какого именно «звена» не хватает. Затем нужна свежая идея. Она может логически вытекать из хорошо известного хода мыслей, но может быть и радикально новым решением. В самом начале идея редко имеет ясную форму и детально разработана. Ее надо развить, расширить, углубить и упростить, а затем проверить. (Идея должна «работать», иначе это просто предмет для научной дискуссии.) Этому процессу часто способствует особый вид коллективной работы. Разделим процесс творчества на пять стадий:

-Определение  задачи — недостающего звена;

-Создание  идей в зародыше;

-Развитие  наиболее ценных идей;

-Проверка;

-Применение  новой идеи.

     Многое зависит от трудно-поддающейся описанию совместной склонности к новшествам. Некоторым организациям удалось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случаях жизнь буквально бьет ключом. Занудливое повторение бессмысленных задач только увеличивает разочарование, подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С организационной точки зрения это опасно, так как лишает систему творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.

      Включение в творчество требует не просто открытости новшествам. Способствующие этому навыки и образ действий достаточно известны, и все же большинство высокообразованных и опытных творческих людей продолжает ошибаться, потому что исключить риск совсем нельзя. Соответственно, хорошо развитое умение принимать решения при многих неизвестных имеет много общего с творчеством.

     ОГРАНИЧЕНИЕ 10: НЕКОНСТРУКТИВНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С, ДРУГИМИ КОЛЛЕКТИВАМИ. По работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает.

     Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества.

 

 

10. Психологическая совместимость сотрудников, ее основные виды.

 

     Совместимость – одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности.

     Под психологической совместимостью сотрудников коллектива понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.

Условием и  результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность  участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

 Начало систематического изучения проблемы психологической совместимости в отечественной и зарубежной психологии в 60-х гг. было связано с экспериментальными исследованиями производимыми на группах, находившихся в относительной изоляции от других социальных организаций (космонавты, полярники, участники экспедиций). Однако роль психологической совместимости групп важна во всех без исключения сферах совместной человеческой деятельности.

Наличие высокой  психологической совместимости  сотрудников способствует их лучшей срабатываемости, а в итоге - высокой  эффективности труда. Выделяются следующие  критерии оценки совместимости и  срабатываемости: результаты совместной деятельности; эмоционально-энергетические затраты участников деятельности; удовлетворенность  участников этой деятельностью.

Выделяют несколько  уровней психологической совместимости, обусловленных как свойствами личности работников, так и содержанием  и уровнем трудности решаемых профессиональных задач. К ним относятся:

I уровень - психофизиологическая  совместимость, которая выражается  в сходстве природных свойств  людей: тип нервной системы  (темперамент), физическая выносливость, работоспособность, эмоциональная  устойчивость и д. р. В ряде  видов профессиональной деятельности  требуются именно такие качества.

Если, например, бригада рабочих выполняет срочный  строительный заказ, требующий быстроты и выносливости от каждого участника, то отставание одного из них снижает  заработок всех и вызывает конфликт (в таком случае отстающий должен уйти). По точной работе на конвейере, в  спортивных играх, в переработке  информации с пультов управления необходима определенная скорость и  согласованность действий людей, делающая их совместный труд эффективным.

II уровень - психологический,  который проявляется в совпадении  свойств, являющихся результатом  обучения и воспитания. К этому  уровню относится: совпадение  черт характера, профессиональных  интересов, уровня интеллектуального  развития, моральных качеств людей  и др. Например: работа космонавтов,  руководителей различных уровней,  группы оперативных работников  правоохранительных органов и  т. п., требуют не столько физической  выносливости, сколько высокого  уровня сформированности познавательных  процессов: памяти и внимания, мышления, профессионального опыта,  признания общих моральных норм  и т.п. 

III уровень - социально-психологический, который  выражается в сходстве личностных  свойств, необходимых для социального  взаимодействия на основе общности  их мировоззрения: коммуникативность,  принципиальность, социальные установки,  политические взгляды, ценностные ориентации. Указанные свойства необходимы для принятия решений в верхних эшелонах руководства в социальных системах управления, социально-политических организациях и в какой-то мере в рядовых рабочих группах, где люди проявляют интерес к социальным проблемам и общению.

При совпадении людей по всем уровням  можно говорить о полной их психологической  совместимости. При полном же их несовпадении возникает психологический барьер, когда люди не желают общаться, не воспринимают друг друга, не желают сотрудничать ни в какой области. Однако как при  полной совместимости, так и при  полной несовместимости барьер возникает  сравнительно редко. Чаще можно наблюдать  преимущественную совместимость по ряду психологических свойств индивидов, оценивая ее уровень с точки зрения требований определенной деятельности. Так, чем глубже несовместимость  сотрудников, тем выше вероятность  возникновения конфликтов и как  следствие - распад рабочих групп.

Стоит отметить, что эксперименты, проводимые с целью  изучения психологической совместимости, свидетельствуют о необходимости  выделения четырех типов коммуникативного поведения сотрудников в группах, решающих совместные задачи: индивиды, стремящиеся к лидерству, способные  решать задачи, только подчиняя себе других членов группы; индивидуалисты, пытающиеся решать задачу в одиночку; приспосабливающиеся  к группе (конформисты), легко подчиняющиеся  приказам других ее членов; коллективисты, стремящиеся решать задачи совместными  усилиями, поэтому они не только принимают предложения других членов группы, но и сами выступают с  инициативой.

Однако такие  типы коммуникативного поведения зависят  не только от привычек и способности  людей, но также от характера решаемых задач.

Одним из исходных моментов обеспечения психологической  совместимости является учет особенностей темперамента членов группы. Темперамент  – это система эмоциональных  и динамичных (характеризующих быстроту психологических реакций и активность) свойств личности.

В современной  психологии широко распространена базовая  типология темпераментов, которая  включает 4 типа: сангвиник, меланхолик, холерик и флегматик. Достаточно наглядная графическая схема  классификации этих темпераментов  предложена группой американских ученых под руководством Г. Айзенка.