Личность и служебный коллектив

     Помощник — человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

     Могут иметь место также «вспомогательные»  роли (например шут).

     Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.

     Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных оно до некоторой степени компенсируется теснотой связей между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы числом от пяти до восьми человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие в своих рядах 10—12 человек, где внутреннее равновесие достигается гораздо легче. Но при дальнейшем росте числа членов они становятся менее управляемыми.

     Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делят на ведущих и ведомых. Первую образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные, шуты и пр.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

     Наряду  с официальными коллективами, создаваемыми  для решения «производственных»  задач, в организациях существуют  коллективы неофициальные, являющиеся  неформальными по характеру внутренних  отношений, связанные с достижением  их членами каких-то личных  целей. Они функционируют параллельно  с официальными, оказывая на них значительное влияние, которое менеджеру необходимо учитывать в своей работе.

     Поскольку  большинство людей одновременно  являются членами двух коллективов,  они находятся под воздействием  с одной стороны официальных  целей, а с другой — целей  неофициального коллектива. Если  эти цели совпадают, или не противоречат друг другу, человек будет охотно поддерживать официальную линию, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, будет отдаваться целям неофициального коллектива, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством.

     Поскольку  неофициальный коллектив всегда  становится на защиту своих  членов, большинство из них ценят хорошие отношения с товарищами выше благодарности руководителя и боятся потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства.

 

Роль в группе по Белбину

 

Условное название роли	Характерные черты  личности	Положительные качества	Приемлемые недостатки
Лидер	Способен, уверен в себе, с развитым самообладанием	Способность относиться ко всем предложениям соответственно их объективной ценности без предвзятого  мнения. Сильно развитое стремление к  достижению цели	Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности
Реализатор	Динамичен, очень неспокоен, склонен опережать других, общителен	Напористость, готовность бороться с инертностью, благодушием и  самообманом	Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпение
Генератор идей	Индивидуалистичен, с серьезным складом ума	Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность	Склонность витать в облаках, невнимание к практическим делам и протоколу
Объективный критик	Трезвость, осторожность, малая  эмоциональность	Осмотрительность, рассудительность.  здравый ум, практичность, настойчивость	Неспособность увлечься самому и увлечь других
Организатор, или  начальник штаба	Консерватор с развитым чувством долга и предсказуемым поведением	Организационные способности  и практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность	Недостаточно гибок, невосприимчив  по отношению к недосказанным  идеям
Снабженец	Склонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельность	Легко вступает в контакт  с людьми, быстро узнает обо всем новом. легко разрешает возникающие  трудности	Склонен быстро терять интерес  к делу после того, как остынет  первоначальный энтузиазм
Душа группы	Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми	С готовностью отвечает на нужды людей и требования ситуации, создает атмосферу дружной работы	Нерешительность в критические  моменты
Отделочник, или  контролер	Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего  опасаться	Способность доводить дело до конца, педантичность, взыскательность	Тревожность по пустякам, может  ограничивать свободу действий коллег

Роль в группе по Морено

В соответствии с социометрической методикой, предложенной Я. Морено, система  межличностных взаимоотношений  состоит из следующих статусных позиций:

а) звезда (лидер);

б) звезда;

в) предпочитаемые (принятые);

г) игнорируемые (изолированные);

д) отвергнутые.

Охарактеризуем каждую из позиций.

Лидер - член группы, который имеет наиболее высокий положительный статус, то есть пользуется авторитетом у остальных и имеет на них влияние, определяет алгоритм решения стоящих перед группой задач.

Звезда - эмоционально притягательный для остальных членов группы человек, к которому хорошо, с симпатией относится большая часть группы. Звезда может как являться лидером, так и не иметь организаторских способностей, необходимых для лидера, и, соответственно, не являться им.

Принятые - члены группы, имеющие средний положительный статус и, как правило, поддерживающие лидера в его усилиях решить групповую задачу

Изолированные - члены группы, имеющие нулевой статус и самоустранившиеся от участия в групповом взаимодействии. Причинами такою самоустранения могут быть личностные особенности (например, застенчивость, интроверсия, чувство неполноценности и неуверенности в себе).

Отвергнутые - члены группы, имеющие отрицательный статус, сознательно или бессознательно отстраненные от участия в решении групповых проблем.

Роль в группе по Шиндлеру

 

Р. Шиндлер выделил пять групповых ролей:

Альфа - лидер, побуждает группу к действиям, импонирует группе.

Бета - эксперт, имеет специальные знания, навыки или способности, которые группе всегда требуются или которые группа уважает. Его поведение самокритично и рационально.

Гамма - пассивные и легко приспосабливающиеся члены, старающиеся сохранить свою анонимность, большинство из них отождествляют себя с альфой.

Омега - самый «крайний» член, который отстает от группы в силу какого-то отличия или страха.

Дельта - противник, оппозиционер, активно выступающий против лидера.

           Исходя из теории Рауля Шендлера, человеку свойственно выполнять  разные роли, в зависимости от  ситуаций. В межличностных отношениях это может быть одна роль, в группе другая. А если в группе какой-то роли попросту нет, то работа группы будет неэффективной. Поэтому, чтобы в коллективе была налаженная работа, нужно соблюдать все внутренние механизмы групповых процессов. Если возникают недоразумения, необходимо выполнять следующие действия:

      - помогать группе преодолеть бюрократические  барьеры;

       - минимизировать конфликты, недоверие  и т.д.

      - реализовать потенциал сотрудничества.

 

 

 

 

9. Наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе коллективов.

 

     На пути от незрелости к  зрелости и эффективности коллектив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений — это низкая энергия и невысокие результаты. Полезно проанализировать наиболее типичные ограничения, потому что, поняв их, легче решить проблемы коллектива. Мы выделяем десять ограничений, с которыми коллективы часто сталкиваются.

     ОГРАНИЧЕНИЕ 1: НЕПРИГОДНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ. Руководство — это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива.

     Хороший руководитель всегда  обращает особое внимание на  трудности и показывает личным  примером, как доводить вопросы до полного решения. Можно выделить несколько слагаемых успеха. Эффективный руководитель коллектива:

     - Честен  по отношению к убеждениям  других людей, и они тоже  считают его честным;

     - Использует  делегирование полномочий в качестве  средства достижения цели и   развития;

     - Имеет  четкие критерии;

    -  Хочет  и может предоставить и получить  взамен доверие и преданность;

     - Обладает  достаточной силой, чтобы сохранить  целостность и положение коллектива;

     - Способен  воспринимать надежды, опасения  и нужды своих сотрудников,  уважает их достоинство;

     - Честно  и прямо смотрит в лицо фактам;

     - Поощряет  развитие каждой группы в целом;

     - Устанавливает  и поддерживает эффективные приемы  работы;

     - Старается  сделать так, чтобы работа была  источником удовлетворения, и вознаграждения.

     ОГРАНИЧЕНИЕ 2: НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ СОТРУДНИКИ. Коллектив — это больше, чем сумма индивидуальных дарований. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить «поставщика идей», «аналитика», «направляющего», «планирующего», «сдерживающий фактор» и нескольких «исполнителей». Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел.

        Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах.

     ОГРАНИЧЕНИЕ 3: НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КЛИМАТ.

     Часто оказывается, что в коллективе  объединены люди с самым разным прошлым, с весьма различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход расцветает и поощряет быть личностью.

     Преданы ли сотрудники задачам  коллектива — вот один из  признаков положительного климата.  Преданность коллективу нужно  развивать сознательно, поскольку  она редко возникает сама по  себе, пока каждый из сотрудников  лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности — это показатель зрелости коллектива.     Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается активное достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

     Еще один важный аспект коллективизма  — это поддержка.

     В одном случае коллектив позволяет  чувствовать себя сильнее и  увереннее; в другом — люди  жалуются, что у них идет постоянная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизмерять с открытым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным — люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

     ОГРАНИЧЕНИЕ 4: НЕЧЕТКОСТЬ ЦЕЛЕЙ. Первый ‘ шаг к успеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту, это существенная предпосылка успешной коллективной работы, и стоит попробовать.

     Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных. Полезные коллективные цели обычно отвечают следующим признакам: