Лекции по "Психологии управления"

"Мыслителям" свойственна  позиция; "Пускай думает, что он  победил!" "Мыслитель" ориентирован  на познание себя и окружающего  мира. В конфликте он выстраивает  сложную систему доказательств  своей правоты и неправоты  своего оппонента. Вывести конфликтующие  стороны из тупика может только  третий соучастник или изменение  жизненных обстоятельств. "Мыслитель"  хорошо продумывает логику своего  поведения, более осторожен в.  действиях, хотя и менее чувствителен, чем "собеседник". В общении  "мыслители" предпочитают дистанцию,  поэтому реже попадают. в конфликтные  ситуации, но больше уязвимы в  близких личных отношениях, где  и степень включенности в конфликт  будет очень высокой. 

Люди по-разному чувствительны  к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их. Так, "мыслители" более всего чувствительны к  противоречиям и конфликтам в  сфере духовных ценностей или  идей, "Практику" важнее единство практических исходов, целей совместной деятельности. "Собеседники" остро  реагируют на оценку их эмоционально-коммуникативных  способностей, оценка же их интеллектуальных качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

Некоторые специалисты считают, что в каждом достаточно большом  учреждении есть свой "склочник" и "антисклочник". Склочник — это  универсально конфликтный тип личности, для которого состояние конфронтации так же естественно, как для "антисклочника"—  сотрудничество. И если склочник раздувает  конфликт, то "антисклочник". любыми путями пытается потушить его.

3. Способы и  правила разрешения конфликтов 

Для устранения конфликтов используют две группы методов структурные  и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие:

1) разъяснение требований  к работе (каждый работник должен  знать об ожидаемом уровне  результатов, о том, кто предоставляет  и получает различную информацию, системе полномочий и ответственности  и т.п.);

2) координационные и интеграционные  методы (один из них- цепь команд. Иерархия полномочий упорядочивает  взаимодействия людей, принятие  решений и информационные потоки  внутри организации. Начальник  может принять решение по какому-либо  вопросу, вызвавшему противоречия, и тем самым предупредить возникновение  конфликта. Конфликт между двумя  производственными подразделениями  можно разрешить, создав промежуточную  службу, координирующую работу этих  подразделений);

3) направление усилий  всех участников на достижение  общих целей; 

4) создание системы вознаграждений (вознаграждение благодарностью, премией,  признанием или повышением по  службе можно использовать как  метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на  поведение людей).

Межличностные методы разрешения конфликтов обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение — это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на, недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения "Не стоит делать из мухи слона", Цель обвиняемой стороны — отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.

Сглаживание — это удовлетворение интересов другой стороны через "приспособление", чаще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принципу "Чтобы ты выиграл, я должен проиграть". Причиной такого поведения может быть стремление сделать "жест доброй воли", завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне "противника". Такого рода согласие может быть частичным и внешним.

Компромисс — это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода — взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация; претензий. Компромисс, действительно, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.

Конкуренция может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим: "Чтобы я победил, ты должен проиграть". Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Конкуренция может быть вызвана потребностями защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежением к другим.

Сотрудничество  — это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами и успех его  разрешения зависит от характера  противоборства, степени его натянутости, стратегии и тактики конфликтующих  сторон. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения  в конфликте. Если ни цель, ни отношения  не особо важны, благоразумнее уклониться от конфликта. Когда важна цель, а  взаимоотношения имеют меньшее  значение, наилучшим выходом из конфликта  может оказаться доминирование. Вместе с тем, когда отношение  намного важнее, чем цель, разумнее прибегнуть к тактике "сглаживание". Это та ситуация, о которой говорят: "Стоит ли ссориться из-за пустяков?" И все же в самом единственном варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без  сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать —  это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием  того, что объединяет, а не разъединяет.

Путей сотрудничества множество. Остановимся на варианте, предложенном Н. Н. Обозовым. С его точки зрения, процедура разрешения конфликта  имеет семь этапов и на каждом от вас требуется соответствующее  усилие.

l. Признайте наличие конфликта. Это зачастую бывает очень непросто сделать. Заявив о конфликте во всеуслышание, вы тем самым очистите атмосферу от кривотолков и откроете путь переговорам. Вспомним, что конфликты неизбежны; главное — как с ними справляться.

2. Договоритесь  о процедуре. Если конфликт признан и очевиден, то он не решается "с ходу". Договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу. Это шаг на пути к его разрешению. Лучше заранее обговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Встречу лучше проводить либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

3. Определите конфликт. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к "нашей" проблеме — это сразу утвердит дух сотрудничества, Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает и в особенности — как каждая оценивает свой "вклад" в конфликтующую ситуацию. Не менее важно выяснить, что каждая из сторон не видит и не признает, намеренно или случайно. Насколько возможно, постарайтесь исключить "скрытые интересы", личные амбиции или обиды, которые могут затемнить суть конфликта и усложнить его разрешение. С этой целью лучше сосредоточиться на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стараясь не переходить на личности.

4. Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе целесообразно использовать тактику "мозговой атаки", поскольку цель состоит в том, чтобы выработать как можно больше вариантов решения. "Дикая" идея может после обсуждения стать плодотворной или, наоборот, может объединить стороны в ее отрицании, т.е. посодействует взаимопониманию и сближению позиций.

5. Добейтесь соглашения. Оценив выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, т.е. прийти к соглашению, Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.

Необходимо найти объективные  критерии. Чтобы достичь соглашения, нужно принять совместное решение. Решения всегда основываются на критериях, которые характеризуют их как  хорошие или плохие. Объективный  критерий нейтрален по отношению  к интересам спорящих. Если критерии для соглашения объективны, а не субъективны, то ваше соглашение будет  наиболее стабильным и длительным. Если критерии субъективны, тогда одна из сторон будет чувствовать, что  соглашение несправедливо, и поэтому  не захочет его выполнять.

Иногда прибегают к  голосованию, которое может быть и тайным, это снижает конформизм участников обсуждения по отношению  к групповому мнению. После урегулирования разногласий целесообразно составить  какой-либо документ, Это может быть резолюция, меморандум о сотрудничестве или соглашении, чтобы документально  зафиксировать обязательства сторон. Иногда составляют поэтапные резюмирующие документы.

Договор — это не просто добрая воля, он описывает ваши отношения  друг с другом. Договор должен быть сбалансированным независимо от того, нашли ли партнеры сходство интересов  или пошли на компромисс, предполагающий уступки. Это значит, что для каждого  участника договор должен быть лично  выгоден. Выгода не обязательно будет  одинаковой, но договор должен побуждать  каждого выполнять в будущем  свою часть соглашения. Несбалансированное соглашение недолговечно.

Обычно людям, преодолевающим разногласия, бывает трудно отделить свои обязанности от обязанностей другого. Хорошо разграничивает ответственность  поведенческое соглашение. Если соглашение подробно описывает поведение, каждый участник должен выполнять свои четко  определенные обязанности — а  это гораздо проще. Если договор  удовлетворяет интересы каждого  партнера, оба участника получают стимул к ответственному выполнению своих функций.

6. Воплощайте план в жизнь. Важно, чтобы документ, фиксирующий результаты переговоров, четко оговаривал, что должно быть сделано, когда, где и кем. Желательно приступить к этому как можно скорее: отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.

7. Оцените принятое  решение. Даже при самом удачном соглашении могут оставаться обделенные или обиженные. Это может проявиться в беседах, в намеках и жестах участников. Дайте им возможность высказаться открыто, а именно спросите у каждого: "Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Не кажется ли вам, что готовое решение попросту навязывается? Как вы думаете, были ли обеспечены обоюдные выгоды? Что вам понравилось в решении больше всего, а что меньше всего? Что по вашему следует включить в решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей?"

Процесс переговоров зависит  от самых разнообразных факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются  управляющему воздействию. Человеческие предубеждения, предрассудки, стереотипные представления также могут свести на нет все усилия. Но все же наука  и практика выработали и здесь  некоторые общие рекомендации. Чтобы  минимизировать конфликт или сделать  его конструктивным, психологи советуют руководствоваться следующими правилами.

l. Справедливо отнеситесь к инициатору конфликта. Инициатор конфликта выступает с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что партнер прислушается к нему и изменит свое поведение. Но как обычно партнер реагирует на инициатора конфликта? Зачастую сугубо отрицательно. Он. обвиняет его в том, что тот "снова чем-то недоволен, опят затеял ссору по пустякам", "вечно ему чего о не хватает, всегда что-то не так". Роль обвиняемого всегда неприятна, поэтому, естественно, каждый человек готовится дать отпор инициатору.

Следует помнить, что инициатор  конфликта (за редким исключением, когда  это капризный, неуживчивый, склочный человек) всегда имеет основание "затевать ссору". За его недовольством скрыта существенная причина — какое-то положение вещей, которое его  тяготит и мучает.

Необходимо помнить, что  всякий другой — тоже индивидуальность. Он просто отличается от нас, и это  может вызвать несогласие. Сталкиваясь  с другими людьми, мы обнаруживаем сходство-различие точек зрения, эмоциональных  состояний, поведения. Сходство вызывает удовлетворенность, но временную, а  затем может наступить равнодушие и даже скука. Различие порождает  напряженность, но затем возможен и  интерес к личности другого. Сотрудничеству способствует поиск сходства между "я" и "он".

2. Создавайте  атмосферу сотрудничества. В начале встречи несколько минут следует провести в неофициальной беседе, растапливающей лед отчуждения. Неплохо организовать совместную трапезу или другое мероприятие, снимающее официальные оковы. Представителям обеих сторон следует предоставлять одинаковое время для выступлений, чтобы не возникло доминирования одной из них. Следует подчеркивать моменты. по которым удалось сблизить позиции. И главное условие — спокойный тон и постоянно подчеркиваемая уверенность в неизбежности сотрудничества.