Уровни неопределенности при оценке эффективности управления

 

ПРАВИТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

КОМИТЕТ ПО НАУКЕ И ВЫСШЕЙ ШКОЛЕ

Санкт-Петербургское бюджетное  образовательное учреждение

среднего профессионального  образования

«ПЕТРОВСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

(СПб ГБОУ «Петровский  колледж»)

 

 

Отделение финансов и экономики

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА 

 

По дисциплине: РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

На тему: Уровни неопределенности при оценке эффективности управления

 

Выполнила:

Вакуленко Карина Наимовна

Студентка группы 1919

Специальность: Государственное и муниципальное управление

Руководитель:

____________ О.Н. Елисеева

 

 

Санкт – Петербург 

2012

 

 

 

Содержание

1. Введение         стр. 3
2. Понятие неопределённости и риска    стр.4-5
3. Уровни неопределенности при оценке эффективности управленческих решений         стр.6-8
4. Классификация рисков при разработке управленческих

Решений         стр.9-11

5. Технологии принятия решений в условиях

 стохастического риска       стр.12-19

6. Заключение        стр. 20
7. Список используемой литературы     стр. 21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управленческое решение  принимается в условиях неопределенности, когда у руководителя отсутствует  возможность оценить вероятность  будущих результатов. Такое случается, когда требующие учета параметры  настолько новы и неструктурированны, что вероятность определенного  последствия не удается предсказать  с достаточной степенью достоверности.

Управленческие решения  принимаются в условиях риска, когда  не определены результаты их реализации, но вероятность наступления каждого  из них известна. Неопределенность результата в данном случае связана  с возможностью возникновения неблагоприятных  ситуаций и последствий для достижения намеченных целей.

Управленческое решение  принимается в условиях определенности, если руководитель точно знает результат  реализации каждой альтернативы. Следует  отметить, что управленческое решение  принимается в условиях определенности достаточно редко.

Неопределенность при  принятии решений проявляется в  параметрах используемой информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измерить, и чаще ее оценивают  с точки зрения качества (высокий  или низкий уровень). Также ее оценивают  в процентах (неопределенность информации на уровне 30%).

Неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя.

Неопределенность связывают  с разработкой управленческого  решения, а риск - с результатами реализации.

Неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя.

 

 

 

 

 

1. Понятие неопределённости  и риска

Руководителям часто приходится разрабатывать и принимать управленческие решения в условиях неполной и  ненадежной информации, а результаты реализации управленческих решений  не всегда совпадают с запланированными показателями. Эти условия классифицируют как обстоятельства неопределенности и риска.

Управленческое решение  принимается в условиях неопределенности, когда у руководителя отсутствует  возможность оценить вероятность  будущих результатов. Такое случается, когда требующие учета параметры  настолько новы и неструктурированны, что вероятность определенного  последствия не удается предсказать  с достаточной степенью достоверности.

Управленческие решения  принимаются в условиях риска, когда  не определены результаты их реализации, но вероятность наступления каждого  из них известна. Неопределенность результата в данном случае связана  с возможностью возникновения неблагоприятных  ситуаций и последствий для достижения намеченных целей.

Неопределенность при  принятии решений проявляется в  параметрах используемой информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измерить, и чаще ее оценивают  с точки зрения качества (высокий  или низкий уровень). Также ее оценивают  в процентах (неопределенность информации на уровне 30%).

Неопределенность связывают  с разработкой управленческого  решения, а риск - с результатами реализации.

Неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя.

«Неопределенность рассматривают  как явление и как процесс. Если мы рассматриваем ее как явление, то имеем дело с набором нечетких ситуаций, неполной и взаимоисключающей  информацией. К явлениям относятся  и непредвиденные события, возникающие  помимо воли руководителя и способные изменить ход запланированных мероприятий: например, резкая смена погоды привела к изменению программы празднования дня города».

Как процесс неопределенность - это деятельность некомпетентного управленца, который принимает неверные решения. Например, при оценке инвестиционной привлекательности муниципального займа были допущены ошибки, и в результате бюджет города не дополучил 800 тыс. руб. На практике необходимо рассматривать неопределенность как единое целое, так как явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности бывают объективные и субъективные.

Объективные - не зависят  от ЛПР(лица, принимающие решение), а их источник находится вне системы, в которой принимается решение.

Субъективные являются следствием профессиональных ошибок, недоработок, несогласованности действии, их источник при этом находится внутри системы, в которой принимается решение.

Выделяют четыре уровня неопределенности:

- низкий, который не влияет  на основные этапы процесса  разработки и реализации управленческого  решения;

- средний, который требует пересмотра некоторых этапов разработки и реализации решения;

- высокий подразумевает разработку новых процедур;

- сверхвысокий, который не  позволяет оценить и адекватно  интерпретировать данные о складывающейся  ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Уровни неопределенности  при оценке эффективности управленческих  решений

Рассмотрение уровней  неопределенности позволяет аналитически представить их использование в  зависимости от характера управленческой деятельности руководителя.

На рис.1. приведена матрица  эффективности управленческих решений  в форме взаимодействия уровней  неопределенности и характера управленческой деятельности.

К эффективным решениям относят  обоснованные, проработанные, выполнимые, понятные исполнителю. К неэффективным -- необоснованные, недоработанные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

В рамках стабильной управленческой деятельности выполняются типовые, повторяющиеся процедуры в условиях слабых возмущающих воздействий  внешней и внутренней среды.

Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда  руководителю приходится корректировать ключевые процессы системы управления.

Для инновационной управленческой деятельности характерен постоянный поиск  и реализация новых процессов  и технологий для достижения намеченных целей.

Сочетание низкого уровня неопределенности со стабильным и корректирующим характером деятельности (области A1 и B1) позволяет руководителю принимать  обоснованные решения с минимальным  риском реализации. При инновационном  характере деятельности

и низком уровне неопределенности (область B₁) детерминированная информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.

Сочетание среднего уровня неопределенности с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности дает области эффективных  решений (Б₂ и В₂).

Высокий уровень неопределенности в сочетании со стабильным характером управленческой деятельности приводит к неэффективным решениям (область  А₃), но хорошо подходит для инновационного характера управленческой деятельности (область В₃).

Рис.1. Матрица эффективности  управленческих решений

Сверхвысокий уровень  неопределённости	А4 Решений нет	Б4 Неэффективные решения		В4
Высокий уровень  неопределённости	Аз Неэффективные решения	Б3		В3 Эффективные решения
Средний уровень  неопределённости	А2	Б2 Эффективные решения		В2 Эффективные решения
Низкий уровень  неопределённости	А1 Эффективные решения	Б1 Эффективные решения		В1 Неэффективные решения
Стабильный характер управленческой деятельности	Корректирующий  характер управленческой деятельности		Инновационный характер управленческой деятельности

 

Сверхвысокий уровень  неопределенности приводит к неэффективным  решениям, так как слабоструктурированная, трудно воспринимаемая и ненадежная информация затрудняет принятие эффективных  решений¹.

Рассмотрение уровней  неопределенности позволяет аналитически представить их использование в  зависимости от характера управленческой деятельности руководителя.

^{____________________}

¹ - Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2002. – 176 с.

К эффективным решениям относят  обоснованные, проработанные, выполнимые, понятные исполнителю.

К неэффективным - необоснованные, недоработанные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

В рамках стабильной управленческой деятельности выполняются типовые, повторяющиеся процедуры в условиях слабых возмущающих воздействий 

внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих  воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится корректировать ключевые процессы системы  управления. Для инновационной управленческой деятельности характерен постоянный поиск  и реализация новых процессов  и технологий для достижения намеченных целей. Сочетание низкого со стабильным и корректирующим характером деятельности позволяет руководителю принимать  обоснованные решения с минимальным  риском реализации. При инновационном  характере деятельности и низком уровне неопределенности детерминированная  информация будет тормозить процесс  принятия эффективных решений.

Сочетание среднего уровня неопределенности с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности дает области эффективных  решений. Высокий уровень неопределенности в сочетании со стабильным характером управленческой деятельности приводит к неэффективным решениям, но хорошо подходит для инновационного характера  управленческой деятельности. Сверхвысокий уровень неопределенности приводит к неэффективным решениям, так  как слабоструктурированная, трудно воспринимаемая и ненадежная информация затрудняет принятие эффективных решений.

        

 

 

 

3. Классификация  рисков при разработке управленческих  решений

Ни один руководитель не может устранить риск полностью. Однако, используя методы выявления  сферы повышенного риска, его  количественного измерения и  оценки допустимого уровня, проведения регулярного контроля, он может овладеть ситуацией и в определенной мере управлять риском. Управление риском заключается в балансировании уровня риска и потенциальной выгоды.

Руководитель соотносит  положительные и отрицательные  стороны потенциальных решений  и оценивает их вероятные результаты, определяя, насколько приемлем и  оправдан риск, в сравнении с возможной  выгодой.

Способность управлять риском - это способность точно спрогнозировать  появление рискового события  и провести надлежащие мероприятия  с целью снижения вероятности  его наступления².

 Знание специфики и  характера прогнозируемого риска  и, в частности, классификация  риска позволяют эффективно им  управлять.