Управіння конкурентоспроможністю на ПАТ"Оболонь"

* розробка автора

 

3.2. Ефективність впровадження  заходів підвищення конкурентоспроможності товару підприємства

У попередньому підрозділі ми визначилися із стратегічними  напрямками розвитку конкурентоспроможності підприємства, використовуючи для побудови стратегічної моделі переважно теоретично-аналітичні дані зовнішнього та внутрішнього середовищ, в яких функціонує  підприємство. Ефективність таких заходів доцільно перевірити на основі мікроекономічного середовища організації, а саме за результатом узагальненого (з управлінської позиції) аналізу структури витрат підприємства. Отже, наступним кроком після побудови календарного графіка реалізації проекту, складемо перелік витрат за проектом розвитку ЗАТ «Оболонь». Можна сказати,  що  проект  передбачає  всього  2  основних  види  витрат:

1)  витрати  на  придбання  обладнання  (табл. 3.7);

2) витрати  на  проведення  маркетингових заходів і рекламної  підтримки нового бренду (табл. 3.8).

Таблиця 3.7

Капітальні  витрати за проектом розвитку ЗАТ «Оболонь»

Назва витрат	Сума	Значення
1	2	3
Вартість обладнання	-	50 000 грн.
Витрати на доставку	4 % від вартості обладнання	50 000*0,04 = 2 000 грн.
Витрати на монтаж	8 % від вартості обладнання	50 000*0,08 = 4 000 грн.
Разом		56 000 грн.

* розробка автора

Таким чином, витрати  на маркетинг включатимуть в себе витрати на підготовку бренда до виведення на ринок (5500 грн.) і витрати на проведення масової рекламної кампанії на старті (438500 грн.). Зважаючи на суму капітальних витрат за проектом (56 000 грн.), загальні витрати за проектом розвитку ЗАТ «Оболонь» становитимуть 500 000 грн. Для визначення поточних витрат на виробництво нової продукції розглянемо планову калькуляцію вартості нових виробів ЗАТ «Оболонь» (табл. 3.8).

Таблиця 3.8

Планова калькуляція  вартості шампанського для дітей (з  додаванням апельсину та смородини) і „Українське шампанське” (грн/л)

№ п/п	Найменування статей витрат	„Безалкогольне шампанське для дітей”		Українське  шампанське
		Апельсин	Смородина
1	2	3	4	5
1	Сировина та основні  матеріали
	- патока	0,23	0,81	1,16
	- транспортні витрати	0,02	0,02	0,02
	- втрати	0,01	0,01	0,01
	- пляшка	0,35	0,75	5,10
	- етикетка	0,15	0,25	1,45
	- ковпачок	0,08	0,33	1,44
	- короб	0,06	0,22	0,30
2	Газ	0,01	0,02	0,02
3	Електроенергія	0,02	0,02	0,02
4	Вода	0,02	0,02	0,02
5	Заробітна плата	0,10	0,15	0,20
6	Нарахування на заробітну  плату	0,04	0,06	0,08
7	Витрати на утримання  та експлуатацію обладнання	0,10	0,10	0,10
8	Загальногосподарські  витрати	0,12	0,30	0,35
9	Невиробничі витрати	0,05	0,15	2,04
10	Митні процедури	0,02	0,02	0,02
	Всього витрат	1,40	3,23	12,69
11	Прибуток	0,33	0,47	1,84
	Ціна виробника без  урахування акцизу і ПДВ	1,73	3,70	14,53
12	Акциз	1,32	4,62	6,60
	РАЗОМ	3,05	8,32	21,13
13	ПДВ	0,61	1,66	4,23
	Відпускна ціна	3,66	9,98	25,36

* розробка автора

Для реалізації описаного  проекту необхідні будуть наступні початкові інвестиції: капітальні витрати за проектом – 56 тис. грн.; витрати на маркетинг і збут – 444 тис. грн.

Усі перераховані витрати  будуть здійснені в 0-ий рік проекту  – 2009 р.

Термін експлуатації обладнання становить – 5 років. Амортизація нараховується рівномірно. Ставка податку на прибуток – 25 %. Ставка дисконтування – 33 %, з них 18% - очікувана прибутковість для інвесторів і 15 % - величина інфляції. Тепер розрахуємо доцільність інвестицій (табл. 3.9).

Таблиця 3.9

Розрахунок вихідних показників для оцінки доцільності інвестицій в проект розвитку та його ефективності (тис. грн.)

Показник	Роки
	2009		2010			2011		2012
1	2		3			4		5
І. Інвестиції в основні  фонди: витрати на придбання обладнання; витрати на доставку і монтаж	50     6
ІІ. Витрати на маркетинг і збут	444
ІІІ. Операційний грошовий потік:
1) дохід від реалізації = обсяг виробництва  (тис. од.) * ціна: Апельсин Смородина Українське			3815,2     90*1,73 = 155,7 400*3,70 = 1480 150*14,53 = 2179,5			4744     100*1,73 = 173 450*3,70 = 1665 200*14,53 = 2906		5672,8     110*1,73 = 190,3 500*3,70 = 1850 250*14,53 = 3632,5
2) собівартість продукції: Апельсин Смородина Українське			3321,5   90*1,40 = 126 400*3,23 = 1292 150*12,69 = 1903,5			4131,5   100*1,40 = 140 450*3,23 = 1453,5 200*12,69 = 2538		4941,5   110*1,40 = 154 500*3,23 = 1615 250*12,69 = 3172,5
3) амортизація (50 / 5 = 10 )				10	10		10
4) операційний прибуток  (п.1 - п.2 - п.3)				483,7	602,5		721,3
5) чистий операційний прибуток (п.4 * 0,75)				362,775	451,875		540,975
6) операційний грошовий потік (п.3 + п.5)				372,775	461,875		550,975

 

Продовження табл. 3.9

1	2	3	4	5
7) фактор еквіваленту певності (ймовірність успіху), частка одиниці		0,95	0,90	0,80
8) безпечні грошові потоки (п.6 * п.7)		354,136	415,688	440,780
IV. ГП від проекту	- 500	354,136	415,688	440,780
V. Кумулятивний ГП	- 500	- 145,864	269,824	710,604
VI. Коефіцієнти приведення при kd = 33 %	1	0,752	0,565	0,425
VII. Дисконтований ГП при  kd = 33 % (п. IV * п. VI )	- 500	266,310	234,864	187,332
VIIІ. Коефіцієнти приведення  при  kd = 60 %	1	0,625	0,391	0,244
ІХ. Дисконтований ГП при  kd = 60 % (п. IV * п. VIIІ )	- 500	221,335	162,534	107,550

* розробка автора

За допомогою розрахунків, проведених в табл. 3.9, можна визначити основні показники ефективності реалізації даного проекту розвитку:

1. Обчислимо чисту  теперішню вартість при  ставці  дисконту 33 %:

 ЧТВ = - 500 + 266,310 + 234,864 + 187,332 = 188,506 тис. грн.

2. Визначимо внутрішню  норму доходності проекту.

Спочатку  розрахуємо  показник  чистої  теперішньої  вартості при ставці дисконтування 60%:

ЧТВ = - 500 + 221,335 + 162,534 + 107,550 = - 38,581 тис. грн.

ВНД =

 3. Розрахуємо термін окупності інвестицій:

ТО = 1 + = 1,35 (року)

4. Визначимо індекс рентабельності (доходності) проекту при ставці дисконту 33 %:

ІД =  = 1,38.

Аналіз фінансових показників інвестиційного проекту розвитку свідчить про економічну привабливість останнього.

Величина чистої теперішньої  вартості становить 188,506 тис. грн. і  більша від нуля, а це означає, що інвестування проекту є виправданим.

Внутрішня норма дохідності за проектом складає 55 % і перевищує  дисконтну ставку 33% , що засвідчує  доцільність реалізації аналізованого проекту. Період окупності інвестицій становить 1,35 року, тобто менше інвестиційного періоду проекту.

Індекс дохідності перевищує  одиницю, що означає перевищення  доходу від проекту порівняно  з відповідними витратами (на 38 %). Такий  рівень ВНД свідчить також про високу норму дохідності порівняно з процентами дохідності на фінансових ринках (15-25 %).

Таким чином, можна зробити  висновок, що реалізація проекту є  доцільною і економічно обґрунтованою.

Визначимо точку беззбитковості для проекту:

Т_б = Постійні витрати /  (Ціна – Змінні витрати) = 444 / (3815,2/(90+400+150)- 3321,5/ (90+400+150)) = 575 л

Розробимо напрямки підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю товару ЗАТ «Оболонь» на зовнішньому  ринку. Для цього розглянемо наступні альтернативи.

Зазначимо, що в сучасних умовах високо конкурентних ринків ЗАТ «Оболонь» задля того, щоб вести успішну господарську діяльність і отримувати позитивний фінансовий результат – чистий прибуток, необхідно постійно здійснювати пошук можливостей отримання додаткових конкурентних переваг та посилення своїх позицій.

На даний момент для ЗАТ «Оболонь» одним із напрямків отримання додаткових конкурентних переваг та посилення своїх позицій на ринку є посилення контролю за каналом „постачання сировини – виробництво – збут продукції”.

В такому разі ми можемо сформувати 2 основні стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю товару ЗАТ «Оболонь», з яких потрібно буде обрати ту, яка є пріоритетною для розвитку і яка забезпечить більшу ефективність системи управління:

1. Альтернатива перша  – посилення контролю над постачаннями  вихідної сировини для виробництва  за рахунок придбання у власність ЗАТ «Оболонь» підприємства, яке виробляє необхідну продукцію.

2. Альтернатива друга  – створення спільного підприємства з російською групою «Петросоюз» для організації експортного збуту продукції ЗАТ «Оболонь» на ринки країн СНД.

Відділ логістики повинний налагоджувати процес постачання, що задовольняє умові JIT (just - in - time - усе  у свій час). Тому компанія повинна проаналізувати: розташування виробництва щодо джерел постачання; надійність постачань і якість сировини, наданої постачальниками; ефективність послуг фірм, що займаються транспортуванням сировини; умови проходження митного очищення, завантаженість транспортних потоків.

Чим складніше виробництво, і чим більшу кількість компонентів  воно в себе включає, тим складніше  організувати безперебійне постачання. Ситуація відсутності одного важливого інгредієнту по тим чи іншим причинам: або погана робота транспортної компанії, або погодні умови, або несумлінність постачальника і т.д. ведуть до зупинки виробництва, що у свою чергу призводить до перевантаження складів іншою сировиною, порушення циклу постачань з іншими компаніями, штрафним санкціям. Зупинка виробництва також веде до відсутності готового товару на складах продавця і цією ситуацією може скористатися конкурент.

Спільне підприємство планується створити з ініціативи ЗАТ «Оболонь» та російської групи «Петросоюз», що передбачає розміщення на базі українських активів ЗАТ «Оболонь».

Можливі переваги такого союзу наведемо в таблиці 3.10.

Таблиця 3.10

Очікувані переваги створення спільного підприємства (з точки зору отримання ефекту синергії)

Ознака синергізму	Переваги
1	2
1. Поєднання збутових потенціалів (сфера маркетингу)	Розширення обсягів збуту, економія на комерційних витратах
2. Поєднання техніко-технологічних  потенціалів (сфера виробництва)	Підвищення рівня конкурентоспроможності продукції
3. Поєднання науково-дослідницьких  потенціалів (сфера НДДКР)	Прискорення інноваційних процесів
4. Поєднання кадрових потенціалів  (сфера трудових відносин)	Підвищення продуктивності праці
5. Поєднання каналів матеріально-технічного  забезпечення	Удосконалення техніко-технологічної  бази
6. Поєднання фінансових потенціалів (спільне інвестування)	Розподіл інвестиційних ризиків; досягнення валютної самоокупності
7. Поєднання управлінських потенціалів	Підвищення якості та оперативності  управлінських рішень; обопільний контроль за виконанням прийнятих рішень

* розробка автора

Зазначимо, що фактично основна  мета створення спільного підприємства ЗАТ «Оболонь» та групи «Петросоюз» полягає у тому, щоб замкнути та оптимізувати ланцюг „виробництво–експортний збут” (зазначимо, що в вся продукція, вироблена в рамках створеного спільного підприємства на додаткових виробничих потужностях, буде експортуватись на ринок країн СНД); домогтись мінімізації собівартості продукції; забезпечити перехід до програм тотального управління якістю за рахунок тестування вихідної сировини та  матеріалів, забезпечити їх високу якість.