Управление трудовой адаптацией персонала

Продолжение таблицы 4

Продолжение таблицы 4

Таким образом, показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Оценка через удовлетворённость

В качестве критериев адаптированности можно использовать два показателя:

- удовлетворенность работой,

- удовлетворенность организации сотрудником.

С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией». Интегральный показатель адаптации является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптацию нескольких вариантов:

- совершенно удовлетворен +1,0;

- удовлетворен +0,5;

- затрудняюсь ответить 0,0;

- не удовлетворен -0,5;

- совершенно не удовлетворен -1,0.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Оценка через показатели эффективности

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

В завершении работы можно сделать следующие выводы.

Адаптация персонала в Управлении проходит на высоком уровне и имеет следующие качества:

- она тщательно спланирована;

-           организационный механизм управления процессом адаптации тщательно отработан;

-           её содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены;

- характеризуется выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

- признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

К недостаткам процесса адаптации сотрудников Управления можно отнести следующее:

- чрезмерно большой объем сведений в первые дни на рабочем месте;

- отсутствие информационных буклетов и памяток;

- перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы.

Можно порекомендовать следующее:

- новичков и сотрудников, проходящих первичную и вторичную адаптации адаптировать по разным программам;

- периодически проводить анализ системы адаптации с целью совершенствования и получения эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

- рекомендуется также создать «Справочник новичка», в который войдёт пояснительная информация (Приложение К). Справочник может структурировать большое количество материала и информации, обрушившееся на новичка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перед началом работы был определён ряд задач, последовательно выполняя которые можно сделать следующие выводы.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Адаптация человека к должности и организации предполагает:

- максимально быстрое достижение им рабочих показателей;

- привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре;

- освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

- уменьшение стартовых издержек фирмы;

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;

- сокращение текучести кадров;

- экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;

- развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

По влиянию на поведение нового сотрудника можно выделить:

- пассивную адаптацию, когда новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;

- активную адаптацию, когда адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.

По воздействию на личность нового работника выделяется:

- прогрессивная, способствующая развитию личности;

- регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место, если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию).

По уровню адаптации выделяется:

- первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная - при последующей смене работы.

По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

- при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;

- при смене работы;

- при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;

- при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;

- при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.

Введение в рассмотрение трех последних разновидностей адаптации расширяет само понятие адаптации как вхождения в организацию, что, возможно, не вполне оправданно. Однако опыт многих организаций свидетельствует о необходимости и такой адаптации.

Можно также выделить еще два вида адаптации:

- адаптация работника в новой должности;

- адаптация работника к понижению в должности.

По направлениям адаптация делится на:

- производственную,