Управление проектами (на примере филиала ОАО «Ростелеком»)

Обобщим выводы, полученные в результате анализа организации управления проектами и элементов управления, и сформулируем требования, которые нужно учесть при разработке методологии управления проектами в филиале и регламентирующих документов по управлению проектами (создание СТФ, изменение Положений о подразделениях):

1. Отсутствие четкого разграничения зон ответственности участников проектной деятельности. Это наблюдается при разработке небольших проектов, реализуемых для строительства узлов доступа отдельных организаций, – Отдел развития и Отдел капитального строительства при этом выполняют пересекающиеся функции по созданию проектно-сметной документации.

Для устранения этого недостатка необходимо внести соответствующие изменения в Положения об Отделах развития и капитального строительства, а также скорректировать в соответствии с изменениями должностные инструкции сотрудников этих отделов.

2. Фактическое завершение проектов происходит позже их формального закрытия: в крупных проектах по внедрению новых услуг или существующих услуг на базе новых технологий описание в проектной документации конечного продукта проекта не определяет требований к эксплуатации этого продукта. Таким образом, окончательная проработка инфо-коммуникационной услуги в части организации ее эксплуатации не рассматривается как часть проекта и поэтому проводится в рамках текущей деятельности подразделений. Это приводит к тому, что клиенты получают услугу должного качества гораздо позже формального завершения таких проектов. В случае же, если проектом реализуется уже существующая услуга на существующих в филиале технологиях, таких проблем не возникает, и формальное завершение проекта совпадает с его фактическим завершением.

Этот недостаток существующей практики представляется наиболее критичным, так как непосредственно влияет на имидж компании. Для его устранения потребуется регламентировать в СТФ перечень обязательных требований к продукту проекта, которые необходимо будет описывать в каждом проекте. В числе этих требований в дополнение к существующему содержанию проектной документации должны быть:

– подробное описание планируемой услуги или технологии (как продукта проекта) в части качественных показателей эксплуатации, организации эксплуатации нового оборудования, технической поддержки новой услуги;

– определение задач, которые необходимо для этого решить, детальное описание работ, которые потребуется провести для решения этих задач.

Например, проектом «Внедрение услуги IP-TV» должны были быть описаны:

• типовые схемы работы услуги по различным технологиям доступа,
• сроки обработки обращений пользователей IP-TV,
• функции и зоны ответственности каждого эксплуатирующего подразделения (РЦУСС, ТЦТЭТ, РУС),
• критерии эскалации обращений в МРФ,
• требования к содержанию и срокам составления технологических инструкций и схем взаимодействия при эксплуатации серверного оборудования IP-TV,
• требования к обучению персонала от инженеров до электромонтеров, которым предстояло отрабатывать пользовательские заявки.

Только после удовлетворения перечисленных в примере требований возможно было считать проект завершенным.

Для того чтобы в проект были включены мероприятия по организации эксплуатации продуктов проекта, в разработке должны участвовать Заместитель технического директора по эксплуатации и подчиненные ему Отделы организации эксплуатации (Отдел организации эксплуатации сетей коммутации и сетей доступа, Отдел организации эксплуатации транспортных сетей). В целом же включение этих мероприятий в проект приведет к совершенствованию управления содержанием и управления качеством проекта.

3. Низкая точность определения плановых сроков работ по проекту. Управление сроками проекта осуществляется на основе экспертных оценок продолжительности работ, при этом к оценке не привлекаются исполнители работ, а точное определение операций проводится только на этапе реализации проекта, что снижает точность плановых сроков при запуске проекта.

Для совершенствования управления сроками в новом СТФ должно быть закреплено обязательное привлечение профильных эксплуатирующих подразделений (ГЦТЭТ, РЦУСС, РУС) для детального определения работ и сроков их исполнения. Для планирования работ по проекту в СТФ необходимо включить методику сетевого планирования, как основного инструмента, используемого для этих целей в мировой практике управления проектами, однако, до сих пор неиспользовавшегося в филиале.

4. Отсутствует центр проекта, т.е. фактически центром любого проекта может выступать только Директор филиала, объединяющий различные функциональные направления.

Во втором пункте первой главы для минимизации недостатков управления проектами в условиях функциональной структуры филиала и сохранения при этом всех преимуществ такой структуры, и для совершенствования управления проектами в филиале была выбрана структура «функциональная матрица». Ключевая роль в ней отводится руководителям проектов. Функционал руководителя проектов является новым для филиала (в данный момент координирующего центра проектов фактически не существует) и соответствует описанному в первой главе. Этот функционал необходимо описать в СТФ, куда также потребуется включить систему взаимодействия подразделений филиала с руководителем проекта и его функции.

Рассмотрим, как применение координирующего центра повлияло бы на управление проектом на примере проекта «Строительство сетей доступа FTTB».

 В 2010 году ежедневная оперативная информация, поступающая от исполнителей строительно-монтажных работ, Группы материально-технического обеспечения, коммерческого блока (о полученных согласованиях собственников жилья), анализировалась периодически (еженедельно) перед началом еженедельных контрольных совещаний и непосредственно во время этих совещаний. Это позволяло принимать решения об изменении проектных решений по некоторым домам и кабельным кольцам, выявлять изменившиеся потребности исполнителей работ, чтобы вести работу с поставщиками по изменению графика поставок некоторых строительно-монтажных материалов, и т.д. В случае наличия руководителя проекта ежедневная оперативная информация подвергалась бы анализу каждый день. Это дало бы возможность оперативно реагировать на эту информацию:

• перераспределять ресурсы между подразделениями-исполнителями,
• направлять работы на другие направления (если на данном они столкнулись с отсутствием доступа в дома),
• быстрее договариваться с поставщиками и закрывать первоочередные потребности в материалы на СМР,
• на еженедельных совещаниях не тратить время на анализ всей информации, а обсуждать готовые предложения.

 Таким образом, существенно повысилась бы скорость реакции на изменения и сократилась продолжительность проекта.

Чтобы сохранить сильные стороны управления в условия функциональной структуры и использовать преимущества проектного подхода к управлению целесообразно сосредоточить функционал управления проектами в рамках одного подразделения. С наименьшими усилиями и наиболее эффективно это можно сделать на основе текущего Отдела развития сетей связи. Расчет необходимых штатных единиц нужно будет проводить по итогам проведения апробации системы управления проектами на пилотных проектах. Для проведения апробации потребуется выделение ресурса из имеющихся сотрудников отдела.

5. Отсутствие информационной системы управления проектами.

Программа управления проектами позволит повысить эффективность проектного управления в филиале за счет поддержки процессов управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. Информационная система управления в филиале должна включать в себя следующие функции:

• автоматизация задач по планированию и контролю проекта.
• предоставление «единой картины» всех проектов компании для взвешенного принятия управленческих решений;
• инструмент управления проектами, позволяющий сократить время на коммуникации между участниками проектной деятельности;
• программа управления ресурсами проекта;
• автоматизация документооборота управления проектами;
• выгрузка различных отчетов в форматы MS Office;
• ведение архива проектной информации.

Рассмотрим эти преимущества ИСУП на примере реализованных в филиале проектов, при этом, как и в проекте в целом, «центром» ведения проекта в ИСУП должен быть Руководитель проекта.

При разработке проекта «Строительство сетей доступа FTTB» в ИСУП назначенным руководителем проекта вносятся все работы по проекту на всех стадиях от проработки технических решений до закрытия проекта. С использованием встроенного в ИСУП инструмента сетевого планирования оптимизируется график работ. После этого ответственные лица за выполнение определенных работ отчитываются в этой системе о выполнении заданий по проекту и вносят отчетные данные. Это позволяет всем заинтересованным руководителям использовать один инструмент для контроля хода работ по проекту, сократить время на обмен информацией и ее интерпретацию. При отсутствии же этого инструмента отчетные данные поступали в различных формах и из различных источников, поэтому трудно было получить «единую картину» по проекту: часть данных была в таблицах Excel на общем сетевом диске, часть доставлялась также в Еxcel, но по электронной почте, часть поступала через Систему электронного документооборота (СЭД) и т.д. ИСУП позволяет руководителю проекта вносить изменения по планируемым работам (например, изменение очередности строительства объектов FTTB в связи с включением в адресный план дополнительных узлов), и информация об этих изменениях становится сразу доступной всем заинтересованным сотрудникам филиала, т.е. также значительно упрощает коммуникации. С течением времени вся внесенная в ИСУП информация по проекту остается доступной (создается архив) для последующего анализа и использования накопленного опыта.

Наиболее распространенным на рынке корпоративных решений ИСУП является продукт Microsoft Office Project Server, который позволяет вести совместную работу в проекте многим пользователям, удовлетворяет описанным выше требованиям, необходимым в нашем случае. Учитывая, что филиалом уже активно используются серверные решения Microsoft, и ОАО «Ростелеком» является партнером Microsoft в разработке «облачных» решений, то выбор Microsoft Office Project Server в качестве ИСУП наиболее логичен. Кроме того последние решения Microsoft Office Project Server предоставляют возможность предоставления обобщенной аналитической информации о проектах высшему руководству в виде настраиваемой панели мониторинга.

Исходя из специфики деятельности, ИСУП будет использоваться в ежедневной работе Отдела развития сетей связи, Отдела капитального строительства – подразделений, повседневная деятельность которых связана с разработкой проектов, координацией и контролем их исполнения. При том, что одновременно в работе находится до десятков малых проектов по строительству клиентских узлов доступа, использование ИСУП существенно облегчит общий контроль за этими проектами со стороны Заместителя технического директора по развитию.

6. Отсутствие системы мотивации сотрудников, участвующих в проектной деятельности.

Управлению по работе с персоналом филиала потребуется пересмотреть действующую систему, т.к. продуманная система мотивации участников проекта является важным фактором его успеха. Она будет служить инструментом для того, чтобы:

• совместить интересы проекта и функциональных руководителей. Для этого в Положение об оплате труда филиала потребуется внести сбалансированные показатели премирования по операционной и проектной деятельности, чтобы сотрудники и функциональные руководители были заинтересованы в качественном исполнении работы, как по проектным, так и операционным задачам. Сейчас же для производственных подразделений в качестве показателей премирования установлены только показатели эксплуатации сетей.
• заинтересовать исполнителей в успехе проекта,
• преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Предложенные выше совершенствования управления проектами должны лечь в основу создания регламентированной методологии управления проектами в филиале, как основного элемента системы управления проектами.

Еще одним важным элементом системы управления проектами в филиале должен стать обученный персонал.

Успех внедрения проектного управления в филиале будет напрямую зависеть от степени поддержки руководства. Сопротивление персонала – неизбежность при внедрении в организации любых изменений, и управление проектами не исключение. Не все в филиале могут оказаться заинтересованы в повышении прозрачности управления, контроля за использованием ресурсов и затратами. Именно высшее руководство заинтересовано в этом больше других и оно должно демонстрировать свою приверженность внедрению системы управления проектами, чтобы если не снять, то ослабить сопротивление внутри организации.

Руководители всех звеньев филиала должны четко понимать, чем этот подход поможет лично им в достижении целей их отделов и служб. Рассчитывать на успешное внедрение проектного подхода будет трудно, если ключевые руководители не будут убеждены в необходимости использования этой методологии в организации. В первую очередь это касается Заместителя технического директора по развитию и подчиненных ему подразделений.

Поэтому для того чтобы «переключить» мышление руководящего состава необходимо, прежде чем инициировать процесс внедрения проектного управления, проводить специальные сессии для руководителей, посвященные основам проектного управления и выгодам, которые этот инструмент способен обеспечить.

 Инженеров и специалистов  филиала необходимо будет обучать  после того, как будет внедрена информационная система управления проектами. Целью обучения будет являться получение понимания: принципов управления проектами, преимуществ этого подхода, методологии управления проектами в филиале на основе разработанного регламентирующего документа филиала (СТФ), навыков использования информационной системы управления проектами.

Таким образом, обучение персонала – непрерывный процесс, с которого начинается внедрение управления проектами и которым это внедрение сопровождается.

Заключительным этапом внедрения проектного управления в филиале должна стать апробация системы управления проектами на пилотных проектах: формализованные процессы управления проектами должны проверяться на нескольких проектах. Целью апробации является «выращивание» руководителей проектов, которые в дальнейшем могут стать наставниками для своих коллег в области управления проектами, проверка эффективности взаимодействия руководителей проектов с участниками проектов и руководителям функциональных подразделений, а также доработка методологии и средств управления проектами в соответствии с замечаниями.

Таким образом, определены и рассмотрены все составляющие системы управления проектами, предлагаемой к внедрению в филиале. Эти составляющие определяют собой те задачи, которые необходимо решить для внедрения системы управления проектами, т.е., по сути, представляют собой программу внедрения. Перечислим их:

• разработка методологии управления проектами в филиале, формализованной в стандарте филиале (СТФ), Положениях о подразделениях и должностных инструкциях сотрудников.
• внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП), предусмотренной методологией.
• создание функционала «Руководитель проекта».
• обучение персонала.
• создание системы мотивации участников проекта.
• апробация системы управления проектами.