Управление проектами (на примере филиала ОАО «Ростелеком»)

Управление персоналом проекта.

Управление персоналом проекта на практике филиала не отличается от «операционного» управления персоналом в рамках функциональной структуры, т.е. нет особенностей, свойственных проектному управлению, как создание команды проекта, назначение руководителя проекта. Вся этапы проекта реализуются в соответствии со штатным функционалом подразделений.

Так, например, при реализации проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» отсутствовал выделенный руководитель проекта. Несмотря на координирующие функции Отдела развития при разработке и реализации проекта, перед высшим руководством филиала ответственность разделялась между руководителями функциональных подразделений в соответствии с их зонами ответственности. ГЦТЭТ – строительство, Региональный центр управления сетями – настройка коммутаторов, Отдел капитального строительства – разработка проектно-сметной документации и взаимодействие с подрядчиками, и т.д. Таким образом, в роли команды проекта фактически выступали руководители функциональных подразделений.

В качестве положительного элемента управления персоналом данного проекта можно выделить обучение:

– Осуществлялось выездное обучение персонала Отдела развития и ГЦТЭТ технологии строительства FTTB на примере передового на тот момент опыта по реализации таких проектов в нашей стране – в г. Санкт-Петербург.

– Администраторы по управления сетями передачи данных обучались в авторизованных центрах производителей активного оборудования и получили соответствующие сертификаты.

– Сотрудники ГЦТЭТ обучались новым приемам работы с волоконно-оптическим кабелем, его сварке.

При рассмотрении опыта реализации других проектов, также не увидим «проектного» управления персоналом. Однако в части повышения квалификации сотрудников опыт филиала во многом можно назвать положительным – очевидна заинтересованность организации в специалистах, имеющих достаточную квалификацию в предметной области проекта.

Стоит отметить, что действующая в филиале система мотивации, не направлена на повышение заинтересованности руководителей и сотрудников функциональных подразделений в выполнении работ по проекту. Так, в Положении об оплате труда присутствуют только показатели премирования, отражающие операционную деятельность сотрудников.

Управление коммуникациями проекта.

В качестве каналов коммуникации при реализации всех проанализированных проектов активно использовалась корпоративная электронная почта, в первую очередь для обмена оперативной информацией по реализации проекта. Для совместной работы различных подразделений над проектами практикуется использование документов с общим доступом на сетевом файловом хранилище, что особенно удобно, поскольку позволяет получать оперативную информацию всеми заинтересованными подразделениями из одного источника.

Например, при реализации проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» информация в Excel-файле на общем ресурсе обновлялась в конце каждого рабочего сотрудниками ГЦТЭТ, Отдела капитального строительства, РЦУСС, коммерческого блока. Так осуществлялась оперативная отчетность по проекту. Документальная же отчетность отставала от оперативной на несколько рабочих дней: оформление актов приемки улов происходило позже на одну-две недели после фактического завершения строительства узлов доступа FTTB.

Таким образом, видим, что в практике организации используется два вида предоставления отчетности по исполнению, как элемента управления коммуникациями проекта: оперативная – с некоторой долей субъективности и неточности, официально-документальная – абсолютно точная, но с задержкой до двух недель.

Кроме электронной почты и файлов на общих ресурсах, в филиале действует развитая корпоративная система электронного документооборота (СЭД), которая позволяет вести параллельное согласование договоров, регламентов, инструкций и других документов, отрабатывать внутриорганизационную переписку (служебные и докладные записки). Основное преимущество этой системы – существенная экономия времени при одновременной работе над документом нескольких должностных лиц без необходимости «движения» бумажных версий документа. Что особенно было эффективно в проектах, предусматривающих большой объем договоров, таких как «Строительство сетей доступа FTTB» (Контракты на поставку кабеля различных видов, монтажных материалом, множество договоров с домоуправляющими компаниями, договора с энергоснабжающими компаниями, договора на активное оборудование и т.д.).

Еще одним элементом коммуникаций являются личные встречи заинтересованных руководителей подразделений филиала и представителей подрядных организаций в рамках регулярных совещаний (подробнее о них рассказано выше), т.к. при этом появляется возможность выработки совместных решений возникающих проблем.

В целом, процессы, обеспечивающие в филиале коммуникации в проектной деятельности, определены функциональной структурой и сложившейся системой документооборота, и, несмотря на недостатки «громоздкости» структуры, в целом обеспечивают оперативный информационный обмен между участниками проекта. Информационные потребности для рассматриваемых видов проектов были определены функционалом подразделений, коммуникации между которыми носят устоявшийся характер. В случаях нарушения информационного взаимодействия, координирующие роли принадлежали функциональным руководителям подразделений. В частности, при выявлении некорректной или несвоевременной информации, представляемой сотрудником ГЦТЭТ (ответственным за ежедневную отчетность по проложенным за день коммуникациям и установленным антивандальным шкафам при строительстве FTTB), этот факт эскалировался на Начальника ГЦТЭТ для скорейшего решения, поскольку непосредственно повлиять на сотрудника другого подразделения Отдел капитального строительства не мог. Это еще раз свидетельствует об отрицательных моментах реализации проекта в строгой линейно-функциональной структуре и об отсутствии единого центра управления проектом.

 Анализируя возможности, используемые в филиале участниками проекта, особое внимание хочется уделить файлам Excel с общим доступом. Этот инструмент создал основу для прозрачного межфункционального взаимодействия в филиале и очень удобен для ведения отчетов, однако имеет узкую область применения – только концентрация отчетности по работам, выполняемым различными подразделениями. Так, Excel не удобен:

– для календарного планирования,

– для ресурсного планирования,

– для построения диаграмм Ганта и сетевых графиков,

– для коллективной работы с проектом (за исключением внесения отчетов о проделанной работе),

– для целостного контроля за реализацией проекта.

При отсутствии единого центра по управлению проектом эти недостатки используемого инструмента нельзя назвать критическими, но с целью совершенствования процессов коммуникации в филиале, очевидно, требуется программный продукт, который предоставлял бы перечисленные выше возможности – информационная система управления проектами (ИСУП). Информационная система управления проектами – инструмент для автоматизации управления проектами посредством программного обеспечения, специально настроенного под нужды организации.

Управление рисками проекта.

В том понимании управления рисками, которое описано в первой главе, в практике филиала применения не находят, так как реализуются на уровне МРФ. Однако, в целом, та реализация областей знания: управление временем, стоимостью, качеством и коммуникациями, которые в филиале применяются и описаны выше, позволяют минимизировать вероятности наступления и последствий, неблагоприятных для проекта событий.

Управление поставками и контрактами.

Управление поставками и контрактами при реализации проектов в филиале фактически полностью осуществляет одно подразделение – Отдел капитального строительства. Таким образом, эта функция управления проектами целиком находится в вертикали «развития» технического блока филиала.

Рассмотрим исполнение процедур, необходимых для выполнения управления поставками и контрактами, на примере реализации проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB». 

• исходя из проектно-сметной документации, Отделом развития были составлены спецификации оборудования и материалов по кварталам 2010 года, на основе которых осуществлялось планирование поставок Группой материально-технического обеспечения (МТО);
• Группа МТО осуществляла процедуры инициации и изучение предложений поставщиков по материалам для строительства сети (оптоволоконный кабель, оптические муфты, монтажные материалы, инструмент для монтажа);
• Группой МТО осуществлялась подготовка документации для проведения конкурсных процедур по приобретению материалов и подрядных работ;
• На основе проведенных Группой МТО конкурсных процедур производился выбор источников поставок, а также подрядных организаций для строительства сетей;
• Заключались контракты на поставку: подготавливали документы Группа МТО совместно с Управлением правового обеспечения.

С целью реализации контрактов Группы в составе Отдела капитального строительства, осуществляли мониторинг и контроль за ходом выполнения этих контрактов, включающие:

• отслеживание параметров контрактов (объемы, сроки и качество поставляемых материалов);
• выявление отклонений от проектных решений в ходе реализации договоров (вносились изменения в спецификации на кабель типа «витая пара» с восьмижильного на четырехжильный, и групповой межподъездный кабель);
• оценку и прогнозирование последствий отклонений (до заинтересованных подразделений и подрядных организаций доводились измененные сроки в случае задержек материалов и оборудования поставщиками);
• рассмотрение изменений в ходе реализации проекта (вносились изменения в проектную документацию – схемы строительства по отдельным кольцам FTTB и распределению внутри домов);
• принятие корректирующих мер, применение штрафных санкций за нарушение условий контрактов (составлялись акты о несоответствии некоторых монтажных материалов требуемому качеству для устранения этих несоответствий поставщиками);

При выполнении договоров с подрядными организациями Отделом капитального строительства контролировались, прежде всего, следующие основные параметры проекта: сроки, стоимость и качество выполненных строительно-монтажных работ. Несмотря на это, задержки в поставках происходили, что говорит о необходимости вырабатывать более жесткие требования при выборе поставщиков и по возможности их диверсифицировать.

Управление интеграцией и изменениями.

В качестве элементов управления интеграцией проекта в практике филиала на примере проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» можно выделить следующие:

– разработка плана управления проектом, заключающегося в том, что Техническим директором совместно с его заместителем по развитию в незадокументированном виде были определены способы контроля выполнения утвержденного плана работ. Все заинтересованные руководители подразделений филиала и представители подрядных организаций были извещены о режиме регулярных еженедельных совещаний, требующих их присутствия.

– Мониторинг и управление работами проекта: уже в ходе этих совещаний был сформирован перечень показателей для осуществления целостного контроля хода проекта и позволяющих осуществлять координацию заинтересованных единиц проекта. Так, для ГЦТЭТ и подрядчиков (т.е. непосредственно выполняющих строительные работы) в качестве показателей были определены: объемы израсходованных материалов, объем материалов, требующийся на ближайший месяц, перечень установленных фактов необходимости изменения проектного решения из-за нетиповой планировки многоэтажных жилых домов, возникающие конфликты с собственниками жилых помещений. Снабжающее подразделение – Группа МТО, должна была предоставлять данные по планируемым поставкам. И так для каждого заинтересованного подразделения.

– Отслеживание изменений: изменение предложений поставщиков, отклонений от графика строительных работ, отклонения стоимости работ.

– Внесение изменений в проект: любое изменение, прежде чем оно вносилось в план проекта, вначале рассматривалось должностными лицами филиала, имеющими соответствующие полномочия, которые ответственны за внесение изменений – Технический директор и его заместитель по развитию (в части изменения технических решений) и Заместитель директора по экономике и финансам (при изменениях в финансовой части проекта). Затем изменения через Отдел экономики инвестиционных проектов согласовывались с МРФ – не допускались изменения в сторону увеличения стоимости проекта, т.е. при невозможности уложиться в утвержденный бюджет типичное решение со стороны МРФ – сокращение объемов строительства.

Одним из крупных изменений в данном проекте стала замена решения об исполнении межподъездных перемычек на основе предложения завода «Сарансккабель» (об использовании «группового» UTP-кабеля – несколько кабелей в одном).

– Для общего контроля изменений в практике филиала используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. В ОАО «Ростелеком» это сложившаяся в организации система электронного документооборота (СЭД) и утвержденные «бумажные» схемы строительства кабельных коммуникаций и размещения оборудования.

Обобщая анализ управления интеграцией на практике филиала, приходим к следующим выводам:

– процедуры управления работами проводятся в формате очных встреч руководителей подразделений и основываются на контрольных отчетных данных, но сами процедуры не документированы, а отчетные контрольная информация определяется в фазе исполнения проекта.

– процедура внесения изменений в проекты являются не гибкими и ограничены изначально требованиями МРФ, кроме того, высок бюрократизм этих процедур, и, соответственно, сроки внесения изменений.

 

2.3 Совершенствование управления проектами в

филиале ОАО «Ростелеком»

 

Проведенный анализ организации и элементов управления проектами в филиале, а также рассмотренные в первой главе особенности управления проектами в функционально-иерархических структурах должны стать основой для определения путей совершенствования проектной деятельности в филиале и выработки для этого конкретных мероприятий. Таким образом, самое первое мероприятие – обследование проектов, реализуемых в организации, и текущей практики управления проектами, – выполнено в рамках данной выпускной работы.

Следующим мероприятием должна стать разработка методологии управления проектами в филиале – регламентирующей документации, которая должна описывать процессы проектной деятельности филиале и учитывать выявленные в данной выпускной работе недостатки существующей практики управления проектами.