Управление проектами (на примере филиала ОАО «Ростелеком»)

Основные задачи управления содержанием проекта следующие:

• планирование и определение содержания проекта
• подтверждение (формализация) принятия завершенных результатов поставки проекта
• управление изменениями содержания проекта

На протяжении всего жизненного цикла проекта выясняется, что за работа будет выполнена, что за продукт/услуга будет получена. Не будет ли изменен первоначальный план и цель, а если будет, то почему и как это будет контролироваться? 
 в) Управление временем (сроками проекта).

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Обычно, если превышены сроки проекта, то будут превышены и затраты проекта.

В этой области знаний можно выделить процессы по определению конкретных плановых операций и определению зависимостей между этими операциями, а также, оценка необходимых ресурсов в видах, типах и количестве, и определение длительности операций. Сюда же включаются задачи разработки и управления расписанием проекта.

г) Управление стоимостью проекта.

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Это определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта, разработка бюджета расходов и управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.

д) Управление качеством проекта.

Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в исполняющей организации операции, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят.

Процессы управления качеством проектов включают в себя следующее:

• Планирование качества – определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить.
• Процесс обеспечения качества – выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал оговоренным требованиям.
• Процесс контроля качества – мониторинг промежуточных и конечных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартами качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.

е) Управление человеческими ресурсами проекта.

Управление персоналом проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. После распределения ролей и ответственности между членами команды проекта, они должны принимать активное участие в планировании проекта и принятии решений.

Руководителю проекта требуются знания во многих областях: лидерство, управление конфликтами, мотивация, обучение персонала и многие другие. 
 ж) Управление коммуникациями (взаимодействием).

Управление коммуникациями проекта – это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования проектной информации.

Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между людьми и информацией, которые требуются для успешного осуществления проекта.

Другими словами – кто, что, когда, кому, как, в каком виде подготавливает информацию и распространяет ее. Если не договориться о правилах заранее, то именно здесь происходят самые большие проблемы по реализации проекта.

з) Управление рисками проекта.

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта.

Цели управления рисками проекта включают максимизацию вероятности наступления последствий благоприятных событий и минимизацию вероятности наступления и последствий, неблагоприятных для проекта событий.

и) Управление поставками проекта

Управление поставками (контрактами) проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

Управление поставками проекта включает в себя следующие основные элементы:

• планирование покупок и приобретений
• документальное планирование поставщиков
• запрос информации и выбор продавцов / поставщиков / субподрядчиков / производителей
• администрирование и закрытие контрактов

Проекты, реализуемые в различных областях разными специалистами, имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Таким образом, управление проектами – очень широкая область знания, имеющая определенные цели, а также типовые задачи, решая которые можно добиваться высоких результатов в развитии организации. Само по себе грамотное использование проектного управления в современных условиях – уже является одним из конкурентных преимуществ, которое необходимо брать на вооружение и филиалу в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком».

Классификация проектов может быть проведена по различным признакам. Рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты (Рисунок 2).

 

 

Рисунок 2 – Признаки классификации проектов

 

Классификация проектов по сферам деятельности:

1. Технический (внедрение нового оборудования, строительство коммуникационных сетей, строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).
2. Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).
3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).
4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).
5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).

Классификация проектов по размерности:

1. Монопроекты – отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

Мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).

2. Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

Классификация по объемам финансирования проекта:

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании-исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

Классификация по целевому назначению проекта:

1. инвестиционный – предусматривающий вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/доход, материально-вещественным результатом – новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.
2. инновационный. Главная цель – разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.
3. научно-исследовательский.
4. учебно-образовательный.
5. смешанный.

Используя перечисленные классификации проектов, определим тип проектов, о которых пойдет речь в данной выпускной работе – технические, инвестиционные монопроекты.

 

1.2 Организация управления проектами

 

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект. С этой точки зрения для целей выпускной работы необходимо рассмотреть различные формы организационных структур управления проектом, чтобы сформулировать достоинства/недостатки существующей в исследуемой организации на настоящий момент и определить ту из них, в которой будут реализовываться выработанные направления совершенствования управления проектами.

Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией. Хорошая система умело сочетает нужные потребности как организации-учредителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу.

Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации. Во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением. Большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью. Эффективность главным образом достигается путем разделения сложных заданий на простые повторяющиеся операции по типу сборочного производства. Проекты по своей природе не рутинны и, следовательно, являются аномалией в подобной рабочей среде.

Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов, Например, проект разработки нового продукта, наверняка, потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансов. Однако большинство организаций структурированы по отделам согласно функциональной направленности, таким образом, специалисты по дизайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных подразделениях. Многие исследователи отмечают, что различные группы специалистов вырабатывают свои собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что мешает их «интеграции» и приводит к функциональному разграничению. В большинстве организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям. А, так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень трудно.

Организация проектов в рамках функциональной структуры.

Одним из подходов к организации проектов является простое управление ими в рамках существующей функциональной иерархии организации. Когда менеджер принимает решение о разработке проекта, работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта (Рисунок 3).

Координация осуществляется по обычным управленческим каналам. Например, фирма, производящая ноутбуки, принимает решение диверсифицировать линию продукции путем выпуска планшетных компьютеров. Верхний уровень управления принимает решение о разработке проекта, и различные сегменты проекта направляются на проработку в соответствующие отделы.

 

Рисунок 3 – Функциональная структура

Отдел промышленного дизайна отвечает за внесение изменений в спецификации, так, чтобы планшет сочетал в себе производительность и малые габариты. Производственный отдел отвечает за разработку способов производства планшетов в соответствии с новыми спецификациями. Отдел маркетинга отвечает за оценку спроса и стоимости, а также ищет рынки сбыта. Проектом в целом будут руководить в рамках обычной иерархии, причем проект будет одной из частей работы верхнего уровня управления.

Также функциональная организация обычно используется, когда из-за характера самого проекта одна функциональная область играет доминирующую роль в разработке проекта или особо заинтересована в успехе проекта. В этих условиях менеджер верхнего уровня становится ответственным за координацию проекта в целом. Например, переводом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий верхнего уровня из административно-хозяйственного отдела. Или же проектом, занимающимся обновлением и усовершенствованием информационной системы управления, будет заниматься отдел информационных систем. В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполниться конкретным отделом, и координация с другими отделами будет осуществляться по обычным каналам.

Существуют как преимущества, так и недостатки использования существующих функциональных структур для разработки и руководства проектами. Главными преимуществами являются следующие.

1. Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. Ни в структуре, ни в работе основной организации не происходит никаких изменений.
2. Персонал используется максимально гибко. Нужные специалисты из различных функциональных отделов получают задания по работе над проектом на время его разработки, по окончании работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отделах. Поскольку в каждом функциональном отделе достаточно много технических специалистов, людей достаточно легко подключать к работе над различными проектами.
3. Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами.
4. Внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится нормальным образом. Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их функциональная область является для них профессиональным домом и центром их профессионального и служебного роста.