Управление проектами (на примере филиала ОАО «Ростелеком»)

– Строительство подрядным способом. С конца первого квартала до конца 2010 года.

Объем работ, передаваемых подрядной организации, определялся следующим образом: общий объем работ по строительству минус объем работ, планируемый к строительству хоз.способом в целевые сроки для первого этапа проекта (2010 год). Поскольку объем работ, который филиал способен выполнить собственными силами в установленные сроки, определялся методом экспертной оценки и, как указывалось выше, без привлечения подразделения-исполнителя, то срок окончания строительства изначально был определен с низкой точностью.

Основным исполнителем работ хозяйственным способом являлось подразделение Городской Центр Технической Эксплуатации Телекоммуникаций (ГЦТЭТ). Подробное описание работ, которые ему нужно было выполнять в рамках проекта, производилось непосредственно в процессе строительства. Выделение ресурсов из Линейных цехов ГЦТЭТ для проведения работ по проекту оказалось особенно сложным, т.к. установленные жесткие сроки требовали задействования максимального количества людей и техники, в то же время требовали исполнения и текущие функциональные задачи по кабельным ремонтам и устранению повреждений. В результате процент повреждений, устраненных с нарушением контрольных сроков, в конце 2010 года превысил допустимые отраслевыми требованиями 3% более чем в два раза. Т.е. страдало качество предоставления услуг существующим абонентам.

Уже на этапе реализации проекта строительства сетей FTTB возникали проблемы следующего характера:

– Задержки в поставках материалов и/или комплектующих антивандальных шкафов приводили к простоям до двух недель некоторых видов работ (монтаж узлов, до которых кабель уже проложен).

– Отказы в согласовании представителями домоуправляющих компаний приводили к необходимости пересмотра проектных решений и также к задержкам строительных работ.

– Существенное отставание от графика строительства подрядным способом как в связи с вышеуказанными проблемами, так и в результате внутренних проблем подрядчика (10% узлов доступа было построено с задержкой в 1 месяц относительно графика)

– Существенное отставание от графика строительства хозяйственным способом в связи с преувеличением возможностей ГЦТЭТ при составлении графика работ (15% узлов доступа было построено с задержкой до 1 месяца).

– Задержки в поставках активного оборудования не позволяли начать оказание услуг на уже построенных узлах (к концу завершения этапа строительства в 2010 году узлы доступа были введены, но в течение года случались задержки относительно планового графика).

Все перечисленные проблемы позволяют сделать вывод об отсутствии структурной декомпозиции в определении взаимосвязей работ при выполнении данного проекта, и, как следствие, о поверхностной оценке сроков работ.

Контроль сроков исполнения работ по проекту строительства FTTB, осуществлялся по 2 раза в неделю на проводимых Техническим директором совещаниях с участием подрядных организаций. Однако не давал существенных результатов по приведению сроков к планируемым, так как причины отставания сроков (указаны выше) оказывались объективными, но на этапе планирования не были учтены.

На дальнейших этапах строительства в филиале сетей FTTB (2011-2012 гг.) подобные ошибки учитывались. На этапе строительства в 2011 году задержки сроков существенно уменьшились (менее 10% узлов было построено с задержкой – 2 недели), а в дальнейшем с 2011 года сведены к минимуму. Однако это связано с тем, что проект стал типовым, и появилась возможность, опираясь на предыдущий свой опыт, учиться на ошибках. В то же время, к сожалению, эффективность управления временем проекта на последних этапах строительства сетей FTTB (2011-2012 гг.) не является результатом системы управления проектами в филиале.

Так, на примере такого масштабного проекта, как внедрение новой услуги интерактивного телевидения IP-TV в масштабе региона (2011 год) снова прослеживались ошибки при планировании сроков. Специфика построения магистральной сети передачи данных и оборудования доступа в филиале не была изучена и учтена при разработке проекта. В результате потребовалось переносить сроки масштабного предоставления услуги из-за необходимости перестроения магистральной сети, дополнительного тестирования и донастройки оборудования доступа. Причем эта необходимость была выявлена уже после появления первых коммерческих подключений IP-TV.

Обобщая выводы об управлении временем проекта в практике филиала, можно сказать, что определение работ по проекту, определение взаимосвязей работ, оценка продолжительности работ и разработка календарного плана требуют совершенствования. В исследуемой организации оценка продолжительности работ, как и определение, и описание работ детально и формализовано осуществляются только по мере поступления проекта на реализацию в эксплуатирующие подразделения и не выполняются на этапе планирования Отделом развития. Должное описание взаимосвязей работ по проекту на практике филиала не осуществляется, что определяется его функциональной структурой, предполагающей заведомо определенные потребности и функции подразделений, т.е. не учитывается в полной мере новизна и уникальность работ по проекту.

Управление стоимостью проекта.

Под управлением стоимостью на примере проекта «Строительство сетей доступа FTTB» в филиале понималось планирование требуемых для выполнения проекта ресурсов (количество и наименования материалов, кабеля, а также активного оборудования узлов доступа), оценка стоимости этих ресурсов, формирование бюджета проекта и контроль стоимости в ходе реализации проекта.

В данном проекте укрупненная оценка стоимости осуществлялась при разработке базовых проектных решений сотрудниками Отдела развития сетей связи с целью расчета объемов строительства исходя из заранее определенных Макрорегиональным филиалом: объема инвестиций под данный проект и удельных затрат на один порт. Более детальная оценка стоимости осуществлялась при обосновании проекта (технико-экономическое обоснование проекта – ТЭО) также сотрудниками Отдела развития совместно с Отделом капитального строительства, чьи зоны ответственности и взаимодействие рассмотрены в предыдущем пункте.

Договорами с поставщиками были предусмотрены поэтапные поставки коммутаторов FTTB и строительно-монтажных материалов с целью сокращения складских затрат.

Отклонения более 5% от изначального бюджета не допускаются по регламентирующим документам уровня ОАО «Ростелеком» и МРФ «Волга» ОАО_«Ростелеком». Для этого Отделом экономики инвестиционных проектов в рамках проекта «Строительство сетей доступа FTTB» выполнялись следующие задачи:

- Анализ  предоставленного Отделом развития ТЭО по проекту на предмет соответствия нормативам и приоритетам МРФ.

- Контроль и анализ исполнения проекта на стадии реализации: сопоставление отчетности по ходу строительства сети FTTB, получаемой от Отдела капитального строительства, с плановыми в проектной документации.

- Анализ проекта на предмет незавершенных капитальных вложений на конец 2010 года.

Из методов оценки проекта, указанных в Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены постановлением Госстроя РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ, Госкомпрома РФ от 31 марта 1994 г.) на практике филиала используются следующие: метод срока окупаемости, метод индекса рентабельности. Данные оценки каждого предлагаемого проекта в филиале проводятся на этапе ТЭО и фигурируют в типовом шаблоне в формате Excel, по которому ТОЭ оформляется. Оценки используются на уровне филиала с целью отбора наиболее привлекательных проектов в условиях финансовых и временны́х ограничений, и на уровне МРФ для «защиты» проекта и выделения инвестиций в филиал.

На примере рассмотренного проекта видно, что в целом управление стоимостью проектов, реализуемых в филиале, осуществляется благодаря централизованной политике МРФ, которая жестко регламентирует эти процессы, как на этапе разработки проекта, так и при его реализации.

Управление качеством проекта.

При анализе управления качеством проектов в исследуемой организации, прежде всего, отметим, что ОАО «Ростелеком» получены сертификаты по управлению качеством применительно к деятельности по проектированию, разработке, строительству и предоставлению услуг электросвязи и вещания по ISO 9001:2008. Сертификаты соответствия выданы: 

– органом по сертификации систем качества АНО Сертификационный Центр «Связь – сертификат», зарегистрирован в Регистре систем качества за № РОСС.RU.ИС79.К00093 от 30.11.2012 (Учетный номер 17694)

– международной сетью сертификации    IQNet, регистрационный № FR-2011/41875 от 18.11.2011.

Как указывалось в предыдущем пункте главы, проектная деятельность филиала регламентирована до уровня описания процедур и жестких требований по формированию пакетов документов по инвестиционным проектам. Такая регламентация привела к тому, что процесс разработки проектов стал типовым (см. рисунок 6), а качество разработки стабильно высоким. Это подтверждается тем, что за исследуемый период (с 2007 года) не было ни одного случая, когда реализованный проект оказался бы неуспешным, не был завершен, или претерпел существенные изменения на стадии реализации. Однако управление качеством проекта этим не ограничивается, поэтому проанализируем элементы управления качеством с той точки зрения, которая выражена в стандарте PMI – главной целью управления качеством проекта является обеспечение соответствия его выходов требованиям, установленным в проектной документации и, как результат – предъявляемым потенциальными клиентами филиала.

Исходя из этого определения, выделим элементы управления качеством на примере проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB»:

– Выбор проектных решений осуществлялся с использованием принципа «Target Costing»: для предоставления возможности потенциальным абонентам получать доступ к сети Интернет по конкурентоспособным тарифам и с учетом умеренного срока окупаемости инвестиций, было определено ограничение затрат в размере 3500 рублей на один абонентский порт новой сети. Указанное ограничение устанавливалось как среднее на весь объем строительства по первому этапу (2010 год), т.е. если рассматривать отдельные сегменты сети, то в некоторых из них затраты превышали допустимые 3500 рублей/порт, в других были меньше этой суммы.

– Поэтапные работы по приемке 100% построенной сети FTTB на предмет качества монтажа коммуникаций и узлов доступа в подъездах жилых домов. Причем требования к монтажу были указаны в проектной документации и в договорах с подрядчиками. В случае выявления нарушений замечания документировались и подрядная организация (или подразделения филиала по узлам, построенных хоз.способом) производила работы по устранению замечаний. Несмотря на то, что замечания в большинстве случаев не означали некачественное предоставление услуг абонентам и касались визуально-эстетических характеристик монтажа, их устранение было важным, т.к. эти характеристики важны для поддержания положительного имиджа компании. Отметим также, что в приемке совместно с Отделом капитального строительства участвовал ГЦТЭТ – подразделение, которому предстояло эксплуатировать построенную сеть и непосредственно заинтересованное в качестве выполненных подрядчиком работ.

– Проведение регулярных еженедельных совещаний с участием всех затронутых проектом сторон: Технический директор как председатель совещания, Отдел развития как координатор проекта, Отдел материально-технического обеспечения как сопровождающий контракты на поставку материалов и оборудования, Отдел капитального строительства как ответственный за разработку проектно-сметной документации и взаимодействие с подрядными организациями, Представители подрядных организаций, сотрудники коммерческого блока как ответственные за согласования с домоуправляющими компаниями. Целью этих совещаний являлось: определение проблем на текущей стадии реализации проекта (от задержек поставок до задержек сроков строительства) и выработке мер по их предотвращению или решению.

– На общем сетевом файловом хранилище филиала был создан Excel-файл, к которому был организован общий доступ с рабочих мест всех заинтересованных сотрудников филиала, как из руководящего состава, так и из числа инженеров и специалистов. В этот структурированный по разделам и строительным объектам файл подразделениями филиала вносились сведения (в том числе замечания) по проделанной за день работе исходя из функциональной зоны ответственности данного подразделения (поставки, прокладка кабеля, монтаж узлов, установка коммутаторов, согласование с собственниками жилья и т.д.). Этот инструмент позволял всем заинтересованным руководителям формировать сводные отчеты по группам объектов и по каждому объекту в отдельности, и, таким образом, контролировать текущее состояние проекта и определять соответствие плановым срокам.

При анализе проекта «Внедрение услуги интерактивного телевидения IP-TV» в качестве элементов управления качеством проекта можно выделить:

– еженедельные совещания заинтересованных руководителей для проведения контроля осуществления этапов работ на соответствие запланированным срокам (запуск и настройка серверов платформы IP-TV, настройка и тестирование их взаимодействия с информационными системами филиала, разработка схем тестирования в условиях сетей филиала, настройка магистрального оборудования и оборудования доступа и т.д.);

– проведение массовых тестовых подключений к IP-TV сотрудников филиала с целью опытного тестирования качества вещания в разных сегментах сети и с разной технологией доступа (ADSL, FTTB).

При обобщении анализа управления качеством проектов в филиале на этапе реализации проектов приходим к выводу, что контрольные процедуры по управлению качеством проекта, проводимые в первую очередь в рамках совещаний, в формализованном виде не вырабатывались и определялись по ходу реализации проекта заинтересованными руководителями. Кроме того, отметим, что в мероприятия по реализации проекта не включены мероприятия по организации эксплуатации продуктов проекта, т.е. по обеспечению качественной работы оборудования и сетей.