Управление проектами (на примере филиала ОАО «Ростелеком»)

Так, например, создана единая Международная ассоциация управления проектами – IPMA с центром в г. Цюрих, Швейцария.

Международная ассоциация управления проектами – это международная организация в области управления проектами, объединяющая 34 национальные ассоциации управления проектами и около 20000 членов практически из всех развитых европейских стран, а также Турции, Египта, Китая, Индии, Южной Африки и Латинской Америки. Данная ассоциация зарегистрирована в Швейцарии в1965 г. как некоммерческая, профессиональная организация, основной целью которой является содействие развитию и широкому применению на практике методов и средств управления проектами в разных странах мира.

Главными направлениями деятельности IPMA являются: исследования и разработки, образование и обучение, стандарты и сертификация в области управления проектами. Членами IPMA являются преимущественно национальные ассоциации по управлению проектами. Деятельность этих ассоциаций направлена на обеспечение профессиональных потребностей специалистов, работающих в области управления проектами, в своих странах на родном языке. В свою очередь IPMA обеспечивает профессиональные потребности национальных ассоциаций на международном уровне.

Ассоциация изначально создана как форум для обмена идеями и опытом между специалистами в области управления проектами. Главными мероприятиями IPMA, играющими огромную роль в развитии, признании и широком распространении управления проектами во всем мире, являются Всемирные Конгрессы. Со времени проведения первого Конгресса в Вене в 1967 г. IPMA стабильно развивается как организация и содействует развитию управления проектами, как с информационной, так и с методологической точки зрения. С 1967 г. Всемирные Конгрессы проводятся на территории стран Западной Европы. Это мероприятие прочно вошло в рамки традиций, истории и культуры Западной Европы.

В мировой практике различные сообщества профессионалов используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Но самое широкое распространение получила процессная модель, которая использовалась в таких наиболее известных документах, излагавщих методологические основы управления проектами, как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), многими признаваемый международным стандартом де-факто, и стандарт ISO ISO 21500:2012 , придавший ряду наиболее важных положений РМВОК статус стандарта де-юре.

В настоящее время быстро растет интерес к использованию других подходов, в частности, «деятельностного» или «менеджерского», который принят в качестве официального базового более чем в 30 странах мира. Этот подход выражен в международных квалификационных стандартах ICB IPMA – International Competence Baseline IPMA, а профессиональные национальные ассоциации почти 20 стран уже имеют свои РМ Body of Knowledge (РМ ВоК), основой для которых является именно этот международный стандарт.

Важной особенностью управления проектами как сформировавшейся профессиональной дисциплины является существование развитых систем сертификации специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов. Эти системы имеют как международный, так и национальный статус. Главной их целью является создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру рыночного типа и, как следствие, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов. Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет учитывать на практике социально-экономические особенности, традиции и национальную культуру, особенности религий, образа жизни, ментальность и т. п.

Несмотря на то, что в более чем в 20 странах существуют свои национальные системы сертификации, наибольшее распространение в международной практике получили 4-уровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (РМР IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (РМР PMI).

Сейчас одним из базовых направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований.

Так, например, в мировой системе управления проектами общеприняты следующие сокращения (Табл. 2).

 

Таблица 2 – Таблица SEQ. Общепринятые сокращения в мировой системе управления проектами

Сокращение	Расшифровка
РМ	Project Management
IPMA	International Project Management Association
PMI	Project Management Institute (США)
AIPM	Australian Institute for Project Management (Австралия)
АРМ	Association for Project Managers (Великобритания)
СОВНЕТ	Ассоциация управления проектами (Россия)
ENAA	Engineering Advancement Association of Japan (Япония)
GPM	Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement
ICB IPMA	International Competence Baseline IPMA
NCB	National Competence Baseline
PM BoK	Project Management Body of Knowledge
PMBOK	Project Management Body of Knowledge PMI (США)

 

Обобщая и оценивая сферу распространения системы управления проектами можно отметить, что к настоящему времени управление проектами получило признание во всех развитых и развивающихся странах мира и заняло достойное место системе управления рыночной экономикой.

Управление проектами сформировалось не только как новая культура управленческой деятельности, но и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектами.

Причем в мировой практике четко прослеживается тенденция, когда основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты.

Так, например, исследования, проведенные еженедельником «InfoWorld», показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500–1,000 работ и только 28% пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1000 работ.

Что касается ресурсов, то 38% пользователей приходится управлять 50–100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28% пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов.

В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов – 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних – 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов – 1,198 работ и 165 видов ресурсов.

По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет обычно сэкономить порядка 20–30 % времени и около 15–20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ.

Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным как для больших, так и для очень небольших проектов.

 

 

2 Управление проектами в филиале в Республике Мордовия

ОАО «Ростелеком»

 

2.1 Организация управления проектами в филиале

 

Основой для деятельности любой организации является структура этой организации, то же касается и проектной деятельности. Организационная структура полностью определяет то, как проект разрабатывается и реализуется, т.е. как организовано управление проектом.

Рассмотрим структуру филиала ОАО «Ростелеком» для определения действующей формы управления проектной деятельностью (Приложение 1).

Организационная структура филиала – типичная линейно-функциональная, направленная на массовое производство телекоммуникационных услуг. Но, учитывая область деятельности (предусматривающую необходимость постоянно внедрять новые технологии, новые услуги и выполнять крупные клиентские заказы), в структуре присутствуют подразделения, деятельность которых направлена на развитие и строительство. Приведем их в таблице 2.

Последние указанные в таблице два подразделения отвечают за предоставление сформулированных клиентских потребностей для дальнейшей инициации проектов в техническом блоке филиала.

Каждое из них направлено на работу со своим сегментом: Группа планирования Отдела маркетинга – с массовым сегментом (физические лица), Группа по работе с крупными корпоративными клиентами – с юридическим лицами и государственными структурами. В дальнейшем эти подразделения не принимают участия в управлении проектом и только контролируют его завершение.

Здесь стоит отметить, что самостоятельность филиала в выборе инвестиционных проектов весьма ограничена, т.к. все инвестиции поступают через структуры МРФ (Макрорегиональный филиал) «Волга» ОАО «Ростелеком». Таким образом, все проекты, требующие инвестиций, согласовываются и утверждаются в МРФ. Откуда в филиал поступают разработанные рекомендации на каждый календарный год по приоритетному техническому развитию определенных направлений: например, строительство FTTB, освоение технологии оптических пассивных сетей GPON, организация проектов VIP-клиентов, создание систем управления транспортными сетями DWDM и многие другие направления. Затем на основе предложенного филиалом инвестиционного плана и с учетом реализации централизованных проектов ОАО «Ростелеком», МРФ направляет в филиал план инвестиций на следующий календарный год с бюджетными лимитами по каждому проекту.

Таблица 2 – Структурные единицы филиала, осуществляющие управление проектной деятельностью.

№ п/п	Блок организации	Структурная единица
	Технический	Заместитель технического директора по развитию
	Технический	Отдел развития сетей связи
	Технический	Отдел материально-технического обеспечения, включающий: Группу капитального строительства; Проектно-конструкторскую группу; Группу материально-технического обеспечения.
	Финансовый	Отдел экономики инвестиционных проектов
	Коммерческий	Группа планирования Отдела маркетинга
	Коммерческий	Группа по работе с крупными клиентами

 

Общее управление проектами масштаба филиала (внедрение новых услуг и/или технологий) осуществляет Директор филиала. Основными его функциями при этом являются:

• принятие управленческих решений о необходимости реализации проектов,
• принятие управленческих решений о внесении существенных изменений в проект,
• «защита» приоритетных для филиала проектов, в случае недостатка выделяемых с МРФ инвестиций,
• координирующие функции при нарушениях взаимодействия различных вертикалей структуры (техническая, финансовая, коммерческая).

Общее управление реализацией всех проектов осуществляется Техническим директором филиала, который для этого выполняет следующие функции:

• координация взаимодействий в случае их нарушения между подразделениями технического блока,
• общий контроль за ходом реализации проектов,
• контроль отклонений проекта по времени, стоимости, качеству работ,
• принятие управленческих решений, направленных на корректировку отклонений,
• принятие управленческих решений о внесении изменений в проект в рамках его технических параметров (технические решения),
• эскалация проблемы на директора филиала в случаях, требующих его вмешательства.

Основную же работу по управлению разработкой и реализацией проектов ведут подразделения технического блока, указанные в таблице 2.

Рассмотрим их функционал подробнее.

Отдел развития сетей связи – ключевое подразделение с точки зрения организации управления проектами в филиале, что следует из его функционала – планирование и развитие сетей связи филиала. Основными задачами, выполняемыми отделом для реализации своей функции:

• Контроль за реализацией телекоммуникационных проектов инвестиционного плана;
• Инициирование и проработка краткосрочных проектов с экономической отдачей;
• Разработка технических решений по проектам;
• Обеспечение первого внедрения новых технических решений (в части сопровождения и контроля);
• Подготовка предложений и участие в разработке годового инвестиционного плана (перечень планируемых проектов на год вперед);
• Согласование спецификаций на поставку телекоммуникационного оборудования при подготовке договоров поставки на уровне Филиала;
• Подготовка исходных данных для проведения тендеров на поставку телекоммуникационного оборудования;
• Обеспечение внедрения технической политики ОАО «Ростелеком» в части развития сетей связи;
• Участие в разработке стандартов на оказание новых видов услуг электросвязи совместно с отделом маркетинга;
• Организация испытаний новых технологий на телекоммуникационных сетях Филиала;
• Участие в разработке генеральных и перспективных схем развития Филиала, отраслевых программ развития связи;
• Согласование планов обучения и повышение квалификации руководителей, и специалистов и рабочих компании в части услуг электросвязи;
• Разработка и согласование с Макрорегиональным филиалом заданий на проектирование по инициируемым в филиале проектам.
• Выполнение проектно-конструкторских работ по небольшим проектам.
• Адаптация типовых решений, разработанных на уровне Макрорегионального филиала согласно специфике Филиала.
• Контроль соответствия проектов по капитальному строительству объектов сетей связи, утвержденным техническим схемам.
• Участие в приемке и распределении оборудования.
• Контроль монтажа и пусконаладочных работ оборудования.
• Участие в приемочных комиссиях совместно с профильными подразделениями и государственными органами.