Управление проектами (на примере филиала ОАО «Ростелеком»)

Кроме того, стоит отметить, что Отделом развития осуществляется методическая консультационная помощь подразделениям филиала по вопросам развития и строительства объектов связи.

Отдел капитального строительства дополняет Отдел развития в проектной деятельности филиала и обеспечивает выполнение вспомогательных функций:

• разработка проектно-сметной документации по строительству и реконструкции объектов сети;
• организация и проведение тендеров на топогеодезические работы, согласно корпоративным требованиям;
• разработка графиков ведения работ по проектам;
• контроль выполнения планов и графиков строительства подразделениями филиала и подрядными организациями;
• выполнение функций заказчика в рамках полномочий, определенных на уровне Макрорегионального филиала;
• координация реализации проектов, предусматривающих строительство объектов связи, и обеспечение взаимодействия участников этих проектов в процессе его реализации;
• заключение договоров на аренду ресурсов (земля, помещения, свободные оптические волокна в кабелях сторонних организаций и пр.) на период строительства;
• подготовка отчетов по выполнению инвестиционного плана и бюджета;
• заполнение форм первичной документации в информационные системы;
• обеспечение документарного оформления завершения реализации проекта;
• подготовка и проведение тендеров на закупку товаров/работ/услуг с целью минимизации закупочных цен и/или получения наиболее выгодных условий по иным параметрам закупок (качество, скорость поставки, проч.);
• ведение договоров на поставки, в т.ч. контроль исполнения контрагентами, подготовка планов платежей, организация подготовки актов приёмки и рекламационных актов.

Таким образом, если функции Отдела развития реализуются в основном на этапе разработки проекта, то функции Отдела капитального строительства в большинстве – на этапе реализации. Но наблюдается нечеткое разграничение зон ответственности между этими подразделениями, например, выполнение проектно-конструкторских работ по небольшим проектам возложено на Отдел развития (критерии небольших проектов не определены), в то время как это прямой функционал Проектно-конструкторской группы Отдела капитального строительства. Тем не менее, оба эти отдела непосредственно подчинены заместителю технического директора по развитию, что способствует их слаженной работе.

Для обеспечения проектной деятельности в финансовой ее части, в филиале была выделена отдельная структурная единица в составе финансового блока – Отдел экономики инвестиционных проектов, функции которого сводятся к следующим:

• координация и контроль процесса инвестиционного планирования в части соблюдения процедур и сроков, указанных в регламентирующих документах.
• проведение анализа корректности прогнозных данных, выполнение расчетов в документах к инвестиционным проектам, в т.ч. расчет нормативов операционных затрат для внесения данных в расчет экономической эффективности проектов.
• формирование консолидированного инвестиционного плана филиала, обеспечение полноты и корректности заполнения форм.
• финансовый мониторинг, контроль и анализ исполнения инвестиционных проектов Филиалов (как в течение реализации проекта, так и на этапе эксплуатации).

Исходя из функций перечисленных выше подразделений, а также на основе устных интервью с их руководителями составлена обобщенная схема (Рис. 6) взаимодействия подразделений филиала при разработке и реализации проектов по внедрению новых технологий, оборудования, новых услуг и по строительству объектов связи.

Проектная деятельность в филиале в части разработки проектов и обеспечения поставок максимально регламентирована. Основным документом является «Процедура планирования и инициирования инвестиционных проектов», введенная в действие приказом Президента ОАО «Ростелеком» от 01.11.2011 г. Кроме того, с МРФ в филиал поступают утвержденные Вице-Президентом – Директором МРФ «Волга» ОАО «Ростелеком» рекомендации по развитию приоритетных направлений разработки инвестиционных проектов, лимиты удельной стоимости вводимых портов, подробные инструкции по формированию пакетов документов по инвестиционным проектам, в т.ч. для проведения тендерных комиссий.

Анализ организации управления проектами в филиале показал высокий уровень централизации и контроля со стороны МРФ процедур разработки проектов и контрактной деятельности в филиале. Но на этапе реализации проектов работы регламентированы только в части поставок и предоставления финансовой отчетности по проекту, т.е. при дальнейшем изучении проектной деятельности филиала большее внимание требуется уделить этой фазе проектов.

Рисунок 6 – Схема взаимодействия подразделений

 в проектной деятельности филиала

2.2 Анализ элементов управления проектами в филиале в

Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»

 Для определения направлений совершенствования управления проектами в филиале ОАО «Ростелеком» необходимо провести комплексный анализ организации в области ее проектной деятельности, учесть особенности организационной структуры филиала и его взаимодействия с вышестоящим Макрорегиональным филиалом – МРФ «Волга» ОАО «Ростелеком».

Напомним, что управление проектами в филиале осуществляется в рамках строгой линейно-функциональной структуры, и, соответственно, исследуемой организации свойственны описанные в предыдущей главе преимущества и недостатки проектной деятельности в условиях функциональной иерархической структуры.

Поскольку реализованные в филиале за последние годы проекты различались между собой целями, ресурсами, вовлеченными в них подразделениями филиала, объемом финансирования, источником инициации (внутри филиала, с уровня МРФ) и многими другими параметрами, то при анализе проектной деятельности будем использовать обобщенные процедуры взаимодействия подразделений, типовые методы разработки рассмотренных проектов и управления их реализацией, выявленные в практике филиала. Это позволит сделать корректные выводы относительно сложившейся практики управления проектами в организации.

Перечень проанализированных проектов следующий:

• построение сети эфирного цифрового телевидения стандарта DVB-T и внедрение услуги в районах республики, проект реализован в 2006-2007 годах;
• строительство сетей доступа по технологии FTTB, первый этап реализован в 2010 году. Строительство продолжается по настоящее время;
• создание межрегионального Call-центра, проект реализован в 2010 г;
• строительство сетей доступа по технологии GPON, реализация в 2012 году;
• внедрение услуги интерактивного телевидения IP-TV, первый этап реализован в 2010 году, модернизация в 2012 году;
• обеспечение онлайн-трансляции с объектов «1000-летия Единения», реализация в 2012 году.

При этом наибольший вес отдавался выводам, полученным при анализе проектов последних четырех лет, т.к. до этого практика проектной деятельности существенно отличалась от текущей (в связи с произошедшими в филиале изменениями, последним из которых стала реорганизация в форме присоединения к ОАО «Ростелеком» в 2011 году). Крупнейшим проектом за этот период стал проект «Строительство сетей доступа по технологии FTTB», на котором и приведено большинство примеров реализации функций управления проектами.

Прежде всего, необходимо каким-то образом структурировать всю проектную деятельность филиала на элементы, которые возможно было бы подвергнуть анализу. Элементы управления проектами в филиале будем выделять на основе функций управления проектами, описанных в предыдущей главе, т.к. структура функций (знаний) определяет виды деятельности по управлению проектами. Таким образом, это позволит структурировать и всецело охватить все процессы, происходящие в филиале при реализации проектов.

Управление содержанием проекта.

Рассмотрим, как реализуется функция управления проектами «управление содержанием» в практике филиала.

Одной из задач управления содержанием проекта является то, что к реализации допускаются только проекты, способствующие достижению стратегических целей организации. Поскольку стратегической целью организации, озвученной Директором филиала, является ориентация на предоставление современных инфо-коммуникационных услуг и удержание лидирующих позиций по их предоставлению в регионе, то все рассмотренные проекты удовлетворяют этому требованию в полной мере: результаты реализации каждого из них стали уникальными в целом для региона, т.к. жители республики получили возможность пользоваться новейшими телекоммуникационными услугами, ранее не представленными на рынке ни одной организацией.

Разработку концепции проектов внедрения новых услуг в филиале осуществляет Коммерческий Директор филиала и подчиненные ему подразделения (Отдел маркетинга, Группа по работе с крупными клиентами), если проект инициируется внутри филиала. Тенденцией же последних лет является формирование концепций крупнейших проектов, реализованных в филиале, на уровне МРФ или корпоративного центра ОАО «Ростелеком». Такими проектами за последние два года стали: «Строительство сетей доступа по технологии GPON» и «Внедрение услуги интерактивного телевидения IP-TV». Последний из них приобрел с 2012 года статус всероссийского, причем не только в части технической основы и распространения сигналов телевещания между регионами, но и маркетинговой политики. В результате можно говорить о том, что «управление содержанием» проектов в настоящее время касается филиала только когда речь идет:

– о «клиентских» проектах, т.е. разрабатываемых по заказам клиентов. Крупнейшим из таких проектов за последний год стал проект «Обеспечение онлайн-трансляции с объектов «1000-летия Единения».

– о проектах модернизации сетей связи (например, «Строительство волоконно-оптических линий связи ниже райцентра» 2010-2012 гг. для предоставления современных телекоммуникационных услуг жителям сельской местности и для снижения эксплуатационных издержек, связанных с медными кабелями).

Если же рассматривать проекты по внедрению новейших инфокоммуникационных услуг, освоению новых технологий предоставления услуг, т.е. требующие значительных финансовых затрат, то управление содержанием таких проектов в филиале сводится к тому, чтобы с небольшими изменениями адаптировать готовую концепцию и содержание проекта, спущенные с МРФ, под специфику филиала. Так, концепцию услуги IP-TV пришлось скорректировать внутри филиала в связи с тем, что в некоторых сегментах рынка (частный сектор застройки) наблюдалась внутренняя конкуренция с уже существующей услугой цифрового телевещания DVB-T, чего не было в других региональных филиалах. Целевой сегмент рынка сократился до многоэтажной застройки, охваченной узлами доступа FTTB («Оптоволокно до дома»). В целом описание самой услуги, техническое решение, проектная стоимость, поступили в филиал в готовом виде и не подвергались корректировке.

Анализируя реализованные в филиале проекты, можно сделать вывод, что требует совершенствования планирование эксплуатационной фазы проекта: ни один из проектов, за исключением внедрения услуги телевещания DVB-T, не включал в себя планирование организации эксплуатации нового оборудования и новых услуг связи. Таким образом, эксплуатация оборудования и сетей, техническая поддержка клиентов филиала после завершения проекта осуществлялись уже имеющимися функциональными подразделениями, которые не всегда оказывались готовыми в полной мере к обеспечению качественных услуг клиентам. Процедуры эксплуатации и требования к параметрам качества новых услуг (IP-TV, SIP-телефония), или существующих услуг на базе новых технологий (доступ в интернет по технологии FTTB или GPON), вырабатывались и документально оформлялись уже после появления первых абонентов, а должны были разрабатываться до стадии реализации проекта. Так, например, после внедрения услуги IP-TV, решение заявок клиентов в техническую поддержку длилось до двух недель, несколько раз передаваясь в системе обработки заявок ServiceDesk из одного подразделения в другое и обратно.

Очевидно, что эта проблема вызвана некорректной формулировкой целей проектов, не раскрывающей четких требований к услуге, реализуемой проектом. Другими словами, для целей проектов не выполняются требования SMART-принципа.

Управление временем проекта.

Под управлением временем проекта в практике филиала понимаются следующие виды деятельности: определение работ по проекту, оценка продолжительности работ, разработка календарного плана и контроль времени. Рассмотрим, как реализовывались данные виды деятельности на примере некоторых проектов.

При планировании проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» определение работ производилось под руководством Заместителя технического директора по развитию подчиненными ему подразделениями, т.е. не привлекались подразделения, которым в дальнейшем требовалось эти работы выполнять (ГЦТЭТ, РЦУСС). Работы были структурированы на следующие крупные блоки:

– Создание проектно-сметной документации (схемы прохождения кабеля, расчет необходимых материалов). С четвертого квартала 2009г. по первый квартал 2010 г.

– Приобретение материалов для строительства. Заключение контрактов – четвертый квартал 2009 года (для строительства первого и второго квартала) и первый квартал 2010 года (для строительства третьего и четвертого кварталов 2010г).

– Приобретение активного оборудования. Заключение контрактов – январь 2010 года. Первые поставки – начало второго квартала 2010 года.

– Оформление договорных отношений с домоуправляющими компаниями. В течение всего 2010 года.

– Строительство хозяйственным способом. С конца первого квартала 2010 до конца года