Управление персоналом

Раздел X. Конфликты в организации.

Лекция 1. Понятие организационного конфликта. Причины конфликтов. Модели организационных конфликтов. Фазы конфликтов.

 

Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Следует различать два теоретических  подхода к понятию конфликта.

1. Конфликт — это столкновение,.., противоречие..., борьба..., противодействие... (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности.., несовместимости.., противостояния... — с точностью до формулировки у различных авторов. Вот что говорит в предисловии к своей книге "Конфликтология" В.И. Андреев: "... без умения постоять за себя, выйти победителем из конфликтной ситуации, спора, без умения вести переговоры человеку просто невозможно выстоять, выжить в этом мире".

В силу такого подхода В. И. Андреев  и определяет

• конфликт как процесс резкого обострения противоречия и борьбы участников в решении проблемы, имеющей значимость для каждого из его участников.

Антагонистический характер конфликта  можно считать характеристическим признаком других моделей;

• конфликт  —  столкновение противоположных интересов, мнений и стремлений;
• конфликт социальный — попытка достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отличается четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы;
• конфликт — это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

2. Конфликт — это  система отношений..., процесс развития  взаимодействия..., заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Сторонники первого подхода  описывают конфликт как явление негативное. Главной целью управления конфликтом для них является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Сторонники второго подхода  считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации.

Второй подход предполагает невозможность  управления конфликтом и оптимизацию  взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную.

Конфликт может быть:

• функциональным (полезным для членов трудового коллектива и организации в целом);
• дисфункциональным (снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами команды).

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер.

Признаки конфликта:

• наличие, по меньшей мере, двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
• взаимосвязь сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии
• несовместимость целей и ценностей конфликтующих сторон.
• выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой.
• действия, направленные непосредственно друг против друга.
• использование давления.

В зависимости от участников выделяют два типа групповых конфликтов «личность-группа» и «группа-группа».

Причины конфликта между личностью  и группой всегда связаны: 1) с  нарушением ролевых ожиданий; 2) с неадекватностью внутренней установки статусу личности (особенно конфликтность личности с группой наблюдается при завышении у нее внутренней установки; в) с нарушением групповых норм.

К межгрупповым конфликтам относятся  трудовой конфликт, внутриорганизационный конфликт, межэтнический конфликт и внутриполитический конфликт.

Причины трудового конфликта:

• неудовлетворительные условия труда
• система распределения ресурсов
• выполнение договоренностей

Формы:

• забастовка
• демонстрация
• обращение к общественности через СМИ
• пикеты и т.д.

Возможные субъекты организационного конфликта: администрация организации: средний управленческий персонал; низший управленческий персонал; основные специалисты (в штате); вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту); технический персонал; структурные подразделения; неформальные группы сотрудников.

Как правило, причинами организационных конфликтов является неразвитость (не оптимальность) организационной структуры, самой модели организации.

Конфликт имеет следующие фазы.

1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого.

2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный.

3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные различия.

Конфликт начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управленческой). Таким образом, конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Управление конфликтом — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. То есть управлять конфликтом — значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и содействие выходу из кризисов в следующую фазу.

Чтобы точно описать  конфликт, надо:

• установить его действительных участников;
• изучить их мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность;
• выявить их отношения в предконфликтной фазе;
• выявить главные различия интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту;
• узнать намерения участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта;
• выявить других заинтересованных субъектов, не участвующих пока в конфликтном взаимодействии;
• определить все возможные в данном конфликте пути его преодоления.

Лекция 2. Управление конфликтом.

 

К основным формам работы с конфликтом относят:

• Предотвращение конфликта, как способ избежать его в самом начале — возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.
• Однако для руководителя организации, который предполагает свой быстрый карьерный рост (как для иного политического лидера), иногда «бывает выгодно» замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период «деятельности» на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.
• Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт.
• Разрешение конфликтов обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.
• Урегулированием называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

В соответствие с системой Томаса - Килменна принято различать шесть стилей поведения в конфликтной ситуации:

• конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;
• приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;
• уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;
• конкуренция — соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;
• компромисс как метод взаимных уступок;
• сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Раздел XI. Кадровая политика.¹

Лекция 1. Кадровая политика. Типы и условия разработки кадровой политики. Этапы формирования кадровой политики.

 

Термин «кадровая политика»  имеет широкое и узкое толкование:

• система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы;
• набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных)  во  взаимоотношениях людей  и  организации.

Кадровая политика зависит от профиля  деятельности организации, ситуации на рынке труда, ситуации в экономике, философии управления человеческими ресурсами, отношения руководителей и собственников организации к персоналу и т.п.

По уровню осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий можно выделить типы кадровой политики: пассивную; реактивную; превентивную; активную.

По принципу механизма  анализа ситуации:

• рациональная
• авантюристическая

По ориентации на собственный персонал или на внешний персонал:

• открытая
• закрытая.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала

Для того чтобы кадровая политика проводилась осознанно необходимо осуществить ряд этапов по ее проектированию.

Этап 1. Нормирование - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Программирование - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Этап 3. Мониторинг персонал - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Лекция 2. Кадровые мероприятия. Кадровая стратегия.

 

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Кадровая стратегия  (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Таблица 1

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

 

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)			среднесрочный (управленческий)		краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предпринимательская	Привлечение молодых  перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам			Поиск перспективных  людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию,    проведение    конкурсов, выдача   грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами		Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста	Активная    политика привлечения     профессионалов			Разработка     принципов     и процедур оценки кандидатов и работы.   Обучение  управленцев —   формирование  горизонтальных и вертикальных управленческих   команд.   Планирование трудовых ресурсов		Разработка штатного  расписания.  Создание должностных инструкций.    Описание    политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности	Разработка  новых форм организации труда под новые технологии			Разработка оптимальных схем стимулирования труда,  увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест		Реализация программ оценки и стимулирования   труда   персонала. Набор   эффективных   менеджеров (управляющих)
Ликвидационная	Не рассматривается			Создание нормативных документов   по   кадровому   аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству		Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала   по   вопросам   профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
Круговорота	Оценка потребности в   персонале   для   различных   этапов   жизни организации			Поиск   перспективных   специалистов		Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая).  Реализация программ социальной помощи
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская	Создание    собственных   (фирменных)   институтов			Поиск   перспективных   студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии		Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамического роста		Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма.	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.		Набор сотрудников с  высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат			Реализация программ обучения управленческого персонала		Создание кружков качества, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование «внутреннего найма» – совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается			Проведение программ переподготовки		Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурса проектов.			Разработка программы частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных организации		Культивирование «философии организации». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.