Управление персоналом

Этапы работы при проведении оценки 360 градусов:

• Обсуждение компетенций, которые хотелось бы оценить,  их проявления в конкретной  деятельности руководителей
• Составление анкет для опроса: бланк самооценки, бланки опроса вышестоящего руководителя, подчиненных, коллег, клиентов (по необходимости)
• Выделение сотрудников для анкетирования среди подчиненных, коллег и руководителей тестируемого руководителя (делается кадровой службой)
• Анкетирование сотрудников
• Обработка анкет и составление отчета о проделанной работе

Результаты оценки 360 градусов:

• Выявление компетенций сотрудников;
• Отчет об эффективности  отдельных руководителей  и общих тенденциях в руководстве компании
• Рекомендации тестируемым  руководителям с обозначением сильных и слабых сторон  на основе общественного мнения
• Обобщение полученных результатов, выводы и рекомендации
• Составление сравнительного рейтинга руководителей оценки подчиненных и коллег
• Составление рейтинга руководителей по усредненному показателю эффективности
• Рекомендации по составлению группы резерва, дальнейшей оценки руководителей, развитию руководителей

Оценка деятельности необязательно  должна быть формальным мероприятием, проводимым один раз в год, она может быть и непрерывным процессом.

Целями анализа кадрового  потенциала, оценки персонала могут  быть:

• определение потребности в обучении;
• улучшение текущей производительности;
• определение целей и задач;
• определение кандидатов на необходимые перемещения внутри организации.

Традиционные инструменты оценки очень часто дорогостоящи и длительны в подготовке к реализации.

Более быстрые и дешевые  инструменты, тем не менее, могут  быть весьма субъективными. Однако потребность в их применении очевидна.

Одним из наиболее распространенных методов является в данном случае является метод оценивания персонала с последующим графическим отображением (См. рис. 1).

Метод достаточно оперативен и прост, но весьма субъективен из-за личного мнению руководителя, закладываемого в оценки. Поэтому его результаты должны анализироваться и интерпретироваться только тем специалистом, который и проводил оценку. Метод предполагает оценку уровня тех или иных характеристик работника с последующим сравнением с другими аналогичными работниками, средними величинами, данными конкурентов и пр.

Алгоритм метода:

• формирование репрезентативного множества сотрудников для оценки и сравнения (сравнивать можно только сопоставимое)
• определение ключевых характеристик данной профессии и должности (например, коммуникабельность, производительность, гибкость и пр.)
• разработка шкалы оценки (желательно использовать 12 – 15 бальные шкалы)
• проведение оценки и отображение результатов на графике.
• сравнение показателей и анализ.

Рисунок – 1 Пример графика метода «графической шкалы оценивания»

 

По результатам определяются разрывы и отклонения от нормативных значений, разрабатывается инструментарий устранения проблемных зон.

Например, у работника  Сидорова (См. рис. 1) недостаточно развиты  коммуникабельность и гибкость, следовательно, необходимо принять меры по развитию данных навыков. Инструментарий может быть сугубо индивидуальный.

Так же могут применяться  такие методы как метод альтернативного ранжирования (ранжирование от лучшего к худшему по одной характеристике), метод принудительно распределения (группировка работников по одному критерию), метод критического случая (фиксация удачных или нежелательных действия работника за период) и др.

Выполнение всего комплекса  методов оценки должно осуществляться в рамках общеорганизационной системы мониторинга персонала. Субъектами которой должны быть руководитель подразделения, специалист кадровой службы и психолог.

В рамках действия системы  мониторинга должен осуществляться контроль следующих параметров:

• Структура рабочей силы по категориям занятых (число производственных работников на одного непроизводственного; число производственных работников на одного административного; доля административных работников к общей численности).
• Поло - возрастная структура рабочей силы (необходима для оценки устойчивости, работоспособности коллектива и пр.). Показатель среднего возраста к расчету не рекомендуется.
• Образовательная структура.
• Закрепленность на рабочем месте (стаж работ, коэффициент внутренней мобильности - отношение числа сотрудников, сменивших в должности в течении периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период) .
• Движение кадров (коэффициент текучести кадров - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года). Анализ показателя зависит от профиля деятельности предприятия, причин текучести кадров.
• Производительность труда (количество продукции, произведенное за определенный период в расчете на одного работника или затраты рабочего времени на единицу продукции. Показатель, определяющий количество продукции, произведенной в единицу времени называется выработкой. Показатель, определяющий количество труда, необходимое для выработки единицы продукции, называется трудоемкостью. Выработка определяется в расчете на одного основного рабочего, на одного рабочего и одного работающего.При расчете выработки на одного основного рабочего количество произведенной продукции делится на численность основных рабочих. При определении выработки на одного рабочего количество произведенной продукции делится на суммарную численность основных и вспомогательных рабочих.
• Производительное время (время, реально затраченное на выполнение производственного задания. Всегда меньше либо равно производственному времени).
• Издержки на рабочую силу, учитываемые в соответствие с бухгалтерским и управленческим подходами (управленческий подход всегда шире).

Раздел IV. Поиск и отбор персонала.

Лекция 1. Источники кадров для организации. Инструменты поиска кадров. Методы отбора персонала.

Найм – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием.

Источники набора кадров:

• внутренние
• внешние

Плюсы внутренних источников: представление работникам возможности карьерного роста, сохранение социально-психологического климата в коллективе, минимизация затрат на привлечение кадров, скорость заполнения вакансий, сокращение периода адаптации, высокая степень управляемости

Минусы внутренних источников: возможность появления внутрифирменных конфликтов, ограниченность выбора, появление панибратства и «клановости», снижает уровень мотивации прочих сотрудников.

Плюсы внешних источников: широкий выбор кандидатов, новые люди – новые идеи, стимулирование уже действующих сотрудников, появление новых связей.

Минусы внешних источников: высокая стоимость доступа и больший затраты на поиск, возможность ошибки, ухудшение социально-психологического климата, длительный период ориентации и адаптации, как личностной, так и профессиональной, снижение трудовой мотивации уже действующих сотрудников.

По сути, внешние источники  кадров – это весь рынок труда, который может быть структурирован на следующие группы, обладающие различной  ценностью для организации:

• дети с 14 до 18 лет (первичная профориентационная работа, замещение невостребованных «дешевых» низкоквалифицированных вакансий);
• учащиеся вузов и ссузов;
• выпускники вузов и ссузов;
• домохозяева и домохозяйки;
• безработные;
• пенсионеры всех категорий;
• работники аналогичных предприятий.

В зависимости от располагаемых  ресурсов предприятие может искать кадры как самостоятельно, так и с привлечением внешних контрагентов:

• государственная служба занятости;
• частные кадровые агентства;
• «охотники за головами».

В качестве методов отбора кандидатов могут быть использованы следующие:

• анкетирование (дополнительный метод сбора информации);
• тестирование (может реализовываться в форме письменных тестов и рабочих заданий с последующей проверкой)
• краткосрочное обучение с последующей оценкой
• проверка рекомендаций
• интервью
• собеседование

Лекция 2. Профессиональная и организационная адаптация персонала.

 

Одним из наиболее важных аспектов деятельности руководителя в отношении вновь принятого сотрудника либо переведенного в рамках одной организации на другую должность является адаптационная и ориентационная работа.

Как правило, она включает в себя это комплекс экономических, психологических, педагогических, социальных и иных мероприятий,  направленных на выявление способностей, знаний, навыков, определение и закрепление профессионального призвания, создание профессиональной пригодности, и т.п.

В рамках организации подобная деятельность ведется с помощью двух инструментов:

• профессиональных консультаций
• управление карьерой

Смысл профессиональных консультаций заключается в оказании помощи людям в выборе места работы и определенной профессии. Их результативность в рамках организации достаточно низка, т.к. большинство работников уже приходят устраиваться на работу, уже выбрав ту или иную профессию. Инструмент эффективен в большей степени при работе с молодежью.

В отличие от профессиональной ориентации, трудовая адаптация – приспособление, привыкание работника к организации и наоборот.

Можно выделить несколько аспектов адаптации:

• психофизиологический – привыкание к изменением в жизни, новым нагрузкам;
• социально-психологический – приспособление к новой организационной среде;
• профессиональный – привыкание к новым технологиям работы;.
• организационный – адаптация к новому статусу.

Результативность адаптационной  работы во многом зависит от:

• индивидуально – личностных характеристик сотрудника;
• особенностей социально-экономического климата;
• наличия в организации системы наставничества (опыт СССР, США, Японии);
• реализуемых моделей мотивации;
• осознанности выбора профессии и места работы;
• объективности самого человека;
• наличия службы управления персоналом.

Необходимость адаптации и профориентации обуславливается также требованием  обеспечения сотрудничества работников - организационной управляемости поведением работников так, чтобы обеспечивался определенный уровень их взаимодействия на основе их приобщенности к целям и задачам организации.

Раздел V. Обучение персонала. Развитие кадрового потенциала.

Лекция 1. Определение потребности в обучении. Разработка программы обучения. Основные методы обучения. Измерение эффекта от обучения.

 

Обучение – это получение новыми и действующими сотрудниками знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения текущей и будущей работы, решения проблем общения, взаимодействия в коллективе, формирования чувства ответственности сотрудника.

Обучение целесообразно  реализовывать на программной основе.

Программы обучения должны быть индикативными, вариативными и  непрерывными.

Разработка программы  и реализация должна осуществляться по следующим этапам:

• определение потребности в обучении;
• формулировка целей обучения;
• определение методов и инструментов обучения;
• определение субъектов обучения;
• формирование бюджета обучения;
• корректировка методов, инструментов и субъектов обучения исходя из располагаемых ресурсов на обучение;
• обучение;
• оценка результатов обучения.

Как показывает практика, основными методами обучения являются:

Обучение на рабочем месте (реализуется в форме рабочих заданий, инструктажа и дублирования) неразрывно связано с институтом наставничества.

Лекционный.- достаточно быстрый, массовый и поэтому дешевый инструмент, допускающий возможность обратной связи.