Управление персоналом

Визуальные средства целесообразно использование при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени, показать некоторые процессы которые невозможно  по ряду причин продемонстрировать в реальных условиях. Возможен к применению только на рабочем месте, но не дает обратной связи.

Отсылочное  обучении – направление обучающегося в нужном направлении, сокращает затраты времени на учебу. По этой системе построено обучение в вузах.

Моделируемое обучение - это метод обучения на действующем или смоделированном оборудовании. Незаменимо, когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный цикл.

Самообучение – невозможно без поддержки организации и  руководителя. Первая должна создать  условия (подписки на журналы, участие  в конференциальных мероприятиях и т.п.), второй – распределять информацию и контролировать ее изучение.

Результаты обучения могут контролироваться путем измерения  следующих эффектов:

• изменения реакции на кризисные ситуации;
• изменение производительности труда;
• изменение поведенческой модели в коллективе;
• объем информации применяемой на практике.

Раздел VI. Управление мотивацией персонала.

Лекция 1. Основные концепции управления мотивацией персонала. Инструменты управления мотивации персонала.

 

Мотивация – это побуждение себя и окружающих к выполнению определенных действий, направленных на достижение поставленной цели.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Последнее определение указывает на тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, ввиду того, что управление социо-технической системой, которой сегодня является работник, содержит в себе согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Для руководителя, как  основного субъекта мотивации, важно  знать и применять обе основные группы теорий мотивации: теории содержания (рассматриваю факторы мотивации) и теории процесса (действия по управлению данными факторами).

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических  исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. В основе большинства современных теорий мотивации лежит теория «иерархии потребностей» А. Маслоу (См. рис. 2), которая отражает систему факторов мотивации «западной модели» человека (для человека  «восточной модели» - она диаметрально противоположна).

 

Рисунок - 2 «Пирамида» А. Маслоу

 

Первые два уровня потребностей (См. рис. 2) состоят из: 1- потребности в еде сне, размножении, 2 – потребность в безопасности (самосохранении). Это так называемые «естественные потребности», присущие всему живому на Земле. Они относятся к категории самых сильных потребностей. В случае если потребности работника находятся на уровне 1, то этот работник склонен к риску, авантюрам, вынужден работать больше по причинам необходимости обеспечить пропитанием себя и свою семью. Для второго уровня наоборот. Работники с данной мотивацией будут стремиться сохранить комфорт в работе – никакого риска и «прорывных» действий. Очень часто эти работники – выраженные интриганы.

3 – 5 уровни потребностей –  это «социальные потребности»: 3 – потребность в общении (важна для организации индивидуальной и групповой работы); 4 – потребность в приобретении статусов – важный аспект результативного управления карьерой, а так же выявления «карьеристов»; 5 – познание смысла жизни, самовыражение (важно, чтобы цели работника и цели организации на данном уровне совпадали).

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

Потребности можно удовлетворить  вознаграждением, дав человеку, что  он считает для себя ценным. Но в  понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.

«Внутреннее» вознаграждение человек  получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Для управления трудом на основе мотивации  необходимы такие предпосылки, как  выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Т.к. решение приложить усилие зависит от ожидания человека, а это усилие посредством успешного выполнения работ приведет к результатам ожидаемой ценности.

В качестве инструментов мотивации принято применять:

• Денежное вознаграждение (действенно исключительно при соизмеримости результатам труда)
• Неденежное материальное вознаграждение – замена денежных премий ценными подарками, желательно длительного пользования, чтобы у работника сложилось четкое представление о том, что им было сделано и что он за это получил.
• Продвижение по службе.
• Общественное признание – грамоты, благодарности, почетные и специальные звания и пр.
• Публичная критика и похвала – результативность данного инструмента во многом зависит от личностно – психологических характеристик работника, его восприимчивости к критике либо, наоборот, к похвале.

Раздел VII. Привлечение персонала к управлению.

Лекция 1. Коммуникационные процессы. Формы привлечения персонала к управлению.

 

Коммуникации – это процесс приема, передачи, обработки и транслирования информации между субъектами данного процесса.

В организации к субъектам процесса коммуникаций относят: персонал, организационные элементы, организацию в целом и т.п.

Коммуникационные процессы в организации могут иметь  нисходящий и восходящий характер, быть вертикальными и горизонтальными, формальными и неформальными, письменными и устными.

Для эффективности коммуникационных процессов целесообразно сокращать  число посредников между источником и получателем информации.

Выбор коммуникационного  канала зависит от целей коммуникации и сложности ее содержания.

Как правило, целями коммуникаций являются: информирование работников, «съем» информации от работников, привлечение персонала к управлению. Последнее может реализовываться в форме:

• прямого делегирования ответственности и полномочий;
• привлечения персонала в качестве экспертов для консультативной работы (постоянные советы при руководителе);
• привлечения персонала к процессу принятия решений без предоставления и статуса экспертов (брифинговые группы, общие собрания, регулярные собрания у руководителя – планерки);
• предоставления персоналу правомочия управления на основе права собственности на организацию (продажа работникам части акций, долей уставного капитала и пр.)

Делегирование ответственности предполагает полную или частичную ее передачу другим звеньям и элементам организации на постоянной или временной основе с осуществлением формального закрепления либо без него.

Обычно делегируются следующие  виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, позволяющую продемонстрировать свои способности;
• присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

В то же время, ни при каких  обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников.

Брифинговые группы целесообразны для передачи информации и подготовки обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие изменения, которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т.д. и подразумевает встречи менеджеров "лицом к лицу" с персоналом.

Консультации помимо обмена мнениями предполагают еще и оказание влияния на принятие решения. Они могут носить как формальный, так и неформальный характер.

Своеобразной смешанной  формой, сочетающей в себе как черты консультаций, планерок, так и прямого привлечения к управлению, являются «кружки качества».

Для обеспечения их эффективного функционирования, помимо проведения исключительно в рабочее время, необходимо соблюдение следующих принципов:

• добровольности,
• постоянства;
• регулярности;
• самостоятельности;
• обязательности исполнения решений;

Лекция 2. Формирование кадрового резерва. Управление карьерой.

 

Кадровый резерв – группа специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Представляет собой множество  потенциально возможных кандидатов для замещения будущих вакантных  должностей.

Типы резерва:

-оперативный резерв (1-2 человека) формируется  из внутренних источников 

-тактический резерв (2-3 человека)

-стратегический (3-5 человек) в равных  долях формируется из внутренних  и внешних источников

По виду деятельности:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

Принципы работы с кадровым резервом:

1)обучение

2) контроль

3) профориентация и управление карьерой – последовательность этапов трудового пути, который работник видит в ретроспективе.

4) мотивация

Принципы формирования кадрового  резерва:

-актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

-соответствия кандидата должности  и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

-перспективности кандидата —  ориентация на профессиональный  рост, требования к образованию,  возрастной ценз, стаж работы  в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Этапы работы с резервом:

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва:

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Категория «кадровый резерв» тесно связана  с понятием «карьеры».

Карьера – последовательность этапов трудового  пути.

Формирование  предпосылок для будущей карьеры  начинается с момента рождения человека. В дальнейшем на будущую карьеру оказывают влияние следующие субъекты: родители, руководитель, коллеги и друзья (ближний круг), дальний круг общения и, наконец, сам индивидуум. Последний способен лишь формировать предпосылки для будущего карьерного роста.