Управление персоналом

• использование трудовых ресурсов;
• управление персоналом;
• управление человеческими ресурсами;
• управление человеком.

Эти концепции действуют  в рамках 3-х подходов:

Экономический подход – в его рамках ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Органический (организационный) подход - обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Организация стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

Гуманистический подход – исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Применение того или иного подхода  на практике, в том числе и массовое отношение людей к труду зависит  от ряда факторов:

• тип, характер и этап развития цивилизации;
• тип, характер и этап развития социально – экономической формации;
• система этно-культурных ценностей и особенностей;
• природно-климатические и географические предпосылки;
• тип, характер и этап развития государства;
• государственная политика в области труда и занятости;
• отраслевая специфика;
• территориально – отраслевая специфика;
• политика в области труда и занятости на аналогичных предприятиях;
• внутриорганизационная кадровая политика;
• ценности и философия управления руководителей;
• собственное отношения к труду у работников.

Раздел III. Определение потребности в персонале.

Лекция 1. Структура персонала организации. Планирование потребности в персонале.

 

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников, входящих в его списочный состав.

промышленно-производственный персонал предприятия подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных.

Одной из основных задач  управления персоналом является – определение качественного и количественного состава персонала организации в конкретных социально-экономических условиях.

Определение потребности  в персонале целесообразно начинать с анализа работ, который проводится по направлениям (для конкретной должности)

• рабочая деятельность (функции, задачи, полномочия и ответственность)
• механизмы, оборудование, инструменты и другие приспособления
• нормы и нормативы труда
• рабочее место и рабочее окружение
• личностно-индивидуальные характеристики.

По результатам анализа работ могут и должны составляться: должностные инструкции, положения о должности, описания работы.

Описание работы - это  письменный документ, в котором содержится информация о том, что реально делает работник, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа. Дополнительно в описании работы могут быть указаны личностно-индивидуальные особенности, без которых работник не сможет выполнять данную работу и работать в данном коллективе.

Планирование  потребности в персонале осуществляется исходя из установленных норм и нормативов, с поправкой на конкретные условия функционирования организации, состояние внешней среды, в том числе рынка труда. Например, сегодня следует учитывать тот факт, что более 95% трудовых ресурсов в стране не соответствуют современным требованиям, следовательно при планировании потребности в персонале будет необходимо сразу расширять штатный состав, а так же делать поправку на необходимость последующего обучения.

При планировании потребности в персонале применяются стандартные методы внутрифирменного планирования и прогнозирования.

Качественная потребность в  специалистах и руководителях может  быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• системы целей как основы оргструктуры управления;
• общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
• штатного расписания;
• должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению  численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

В качестве примера может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала отдела маркетинга с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

 

       (1)

 

где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; m_i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); t_i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ; Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К_нрв – коэффициент необходимого распределения времени; К_фрв – коэффициент фактического распределения времени; t_p – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

 

В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца  в плановых расчетах следует придать ей такой вид, так как величины t_p и К_фрв в этом случае неизвестны:

 

         (2)

 

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующим факторам:

• позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников;
• обеспечивает совершенствование процесса приема на работу
• позволяет организовать профессиональное обучение
• создает основы для развития других программ управления персоналом
• обеспечивает сокращение общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Лекция 2. Анализ кадрового потенциала. Оценка персонала. Посторонние системы мониторинга персонала организации.

 

Во многих организациях существует формальная система оценки деятельности персонала, позволяющая произвести как оценку результатов труда, так и проанализировать кадровый потенциал.

Как правило, в основе системы оценки персонала лежит система аттестации.

Предметом аттестационной оценки являются:

• Особенности поведения
• Эффективность/результативность деятельности
• Уровень достижения цели
• Уровень компетенции
• Особенности личности

Виды аттестации:

• Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях
• Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса
• Очередная аттестация
• Внеочередная аттестация
• Аттестация для продвижения по службе
• Повторная аттестация
• Аттестация по истечении испытательного срока

Цели аттестации

• Получение информации для принятия управленческих решений
• Получение информации для текущей работы с персоналом
• Формирование (изменение) системы мотивации и стимулирования персонала

Субъекты процесса аттестации

Непосредственный руководитель Представитель службы управления и развития персонала Самооценка

Руководитель высшего звена Подчиненные Коллеги Центр оценки

Задачи аттестационной оценки персонала

• Получение адекватной информации о качестве трудовых ресурсов предприятия
• знания и навыки
• профессиональная компетентность
• корпоративная компетентность
• результаты работы
• Получение информации о качестве управления процессами развития персонала

Этапы аттестации

• Предварительный - подготовительный этап
• Этап формализации методик, стандартов, правил
• Формирование графика аттестации
• Проведение аттестации
• Подведение итогов аттестации
• Подготовка отчета
• Принятие управленческих решений по итогам аттестационного исследования персонала

Методы аттестации

• Метод групповой экспертной оценки
• метод 180/270/360 градусов
• Экзамен
• Метод моделирования рабочей ситуации
• Компьютерное тестирование
• Квалификационная работа
• Собеседование
• Тестирование
• профессиональное
• психологическое

Метод «360 градусов»

• Цель: Исследование эффективности руководства компании
• Задачи:
• Оценить компетентность  руководителя с помощью исследования мнения подчиненных, коллег и выше стоящего руководства
• Оценить адекватность самооценки руководителя с помощью сравнения его самооценки с оценкой других членов коллектива
• Провести сравнительный анализ эффективности руководителей компании, выявить наиболее перспективных и успешных руководителей
• Выявить проблемные зоны и зоны развития отдельных руководителей и  компании в целом
• Составить план развития каждого  руководителя на основе сравнительного анализа