Управление персоналом

3. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах  оценок персонала, методики которых  напрямую связаны с отношением к  сотруднику фирмы как к ценному  ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым  к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

 Оценка персонала позволяет  изучить степень подготовленности  работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала  являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

4. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

• разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

• развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки  работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

Лекция 2. Субъект и объект управления персоналом. Роль кадровых подразделений в управлении персоналом. Методы и принципы управления персоналом.

Управление персоналом представляет собой совокупность деятельности работников, направленной на организацию и развитие имеющегося кадрового потенциала.

Управление персоналом – деятельность по урегулированию отношений, возникающих  внутри организации, при ее взаимодействии с внешней средой, одним из участников которых выступают ее сотрудники.

В сферу управления персоналом попадают все формы и типы отношений: социальные, экономически, правовые, культурно-психологические и пр.

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Управление персоналом основывается на комбинации двух основных методов:

• мотивации (побуждении) (экономические и социально - психологические)
• административном распорядительстве (принуждении)

И те и другие в чистом виде на практике не применяются.

Управление персоналом, как правило, осуществляется исходя из следующих принципов:

• Принцип первичности функций управления персоналом характеризует наличие в организации подсистемы управления персоналом.
• Принцип оптимизации – рациональное распределение функций и задач.
• Принцип экономичности – оптимизация затрат на управление персоналом.
• Принцип прогрессивности - реализация на практике прогрессивных технологии управления персоналом.
• Принцип иерархического подчинения.
• Принцип перспективности.
• Принцип научности.
• Принцип автономности – подсистема управления персоналом должна иметь права и полномочия самостоятельного принятия решений.
• Принцип согласованности.
• Принцип оперативности.
• Принцип комфортности.
• Принцип концентрации.
• Принцип специализации (разделение труда).
• Принцип прямоточности - непрерывное поступление и обмен информацией между элементами подсистемы управления персоналом.
• Принцип адаптивности.

Субъект управления персоналом – комплексная категория. С одной  стороны он включает в себя линейных руководителей, причем, чем дальше отстоит руководитель от объекта управления, тем меньше оперативных, но больше стратегических задач в отношении объекта управления он выполняет. Например, в организации с развитой структурой управления, большой численностью персонала, руководители высшего звена могут рассматривать (и чаще всего рассматривают) низовое звено исполнителей обезличенно, как заполненные штатные единицы. А непосредственный руководитель в большей степени ориентирован на личное восприятие своих подчиненных (независимо от уровня), так как он находится в прямой зависимости от своих подчиненных.

С другой стороны в  субъекте управления можно выделить так же специализированные подразделения или же отдельных специалистов, занимающихся вопросами управления персоналом.

Сегодня служба управления персоналом преследует следующие цели:

1. Обеспечение организации необходимым количеством кадров соответствующей квалификации;
2. Результативное использование потенциала и возможностей;
3. Обеспечение согласованного достижения целей организации, ее элементов и целей деятельности персонала;
4. Трансляция организационной культуры работникам.

Деятельность служб управления персоналом (а тем более отделов маркетинга и развития персонала) нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов управления персоналом.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации  ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В книге Герберта А. Саймона  и Дональда У. Смитсбурга «Менеджмент в организациях» дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:

• Подсистема условий труда:
• Подсистема трудовых отношений:
• Подсистема оформления и учета кадров:
• Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
• Подсистема развития кадров
• Подсистема анализа и развития средств  стимулирования труда:
• Подсистема юридических услуг
• Подсистема развития социальной инфраструктуры:
• Подсистема разработки оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций. Однако их набор и структура для каждой организации различны.

 «Кадровый менеджмент - это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой». Специалисты по кадрам не должны стремиться выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом.

Алан Фаулер («Доказательство того, что отделы кадров зарабатывают свой хлеб». - Управление кадрами, май 1983) предложил считать, что «хорошим» отделом кадров является отдел, который:

• служит «кладовой знаний» организации по внутренним и внешним вопросам. Касающимся кадров (законодательство о труде, коллективные соглашения, местный рынок труда и зарплаты), не считая данных о текучести кадров, распределении сотрудников по возрастным категориям, предполагаемой естественной убыли, укомплектованности кадрами и сверхурочных работах в организации;
• играет положительную, стимулирующе - консультативную роль и является, таким образом, инициатором в обеспечении новой информацией и проведении обсуждений интересных идей и методов управления, способных изменить кадровую политику и средства ее реализации;
• понимает и поддерживает общие стратегические или тактические цели организации;
• постоянно контролирует все вопросы кадровой политики с помощью периодических проверок и регулярного сбора информации о рабочей силе с целью выявления тенденций, предотвращения кризисов и анализа итого, адекватна ли кадровая политика ситуации или ее следует пересмотреть;
• адресует массу конкретных подробностей о вопросам кадров руководителям подразделений, стимулируя их к выполнению своих задач путем принятия решений, соответствующих этой (в целом согласованной) кадровой политике.

Необходимо заметить, что как  таковой кадровой службы в 99,9% вновь  формирующихся организаций нет.

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 - 100 человек, в Германии - 130 -150, во Франции - 130, в США - 100, в Японии - 40 человек.

Лекция 3. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. Основные школы управления. Факторы формирования философии управления человеческими ресурсами.

Трудовая деятельность человека в  силу своей эмпиричности стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно – с первой половины ХIХ века. Но первый взрыв научного интереса к управлению человеческими ресурсами был отмечен в начале XX век, когда в 1911 году американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления».

По мнению М. Мескона, это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.

Хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений.

В 1930 году зародилась Школа человеческих отношений (Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо) как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Представители школы в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, что силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми могут превзойти любые усилия руководства. Причины этого раскрыл в своих более поздних исследованиях психолог Абрахамом Маслоу: мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег (теория «иерархии потребностей»). В результате появился особый тип руководителя, который не обязательно являлся собственником, а стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия.

В конце 60-х годов Давид Мак Грегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.

Таким образом, к 70-м годам ХХ века на основе эмпирических данных, а также  на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.

Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование человеческого капитала. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это - главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). По оценкам японских исследователей – срок эксплуатации человеческого капитала при создании соответствующих условий для его сохранения и нормального воспроизводства может достигать до 70 лет. Причем этот капитал является саморазвивающимся.

Таким образом, эти школы  сформировали четыре концепции кадровой функции в организациях: