Управление мотивацией на предприятии

В целом же система управления организацией централизована. Все  подразделения, входящие в структуру организации, подчиняются председателю правления.

Результаты проведённого анализа внутренней среды предприятия обобщим в «цепочки ценностей» Портера (рис.10).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 10. Генерическая цепочка ценностей М. Портера

 

Результаты проведённого управленческого анализа внутренней среды организации необходимо обобщить согласно следующей форме (табл. 15).

 

 

 

Таблица 15

Результаты стратегического анализа внутренней среды

ЗАО АКБ «Экспресс-Волга»

Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
1. Наличие собственного  уникального оборудования.	1. Дорогостоящее ужесточение  технических требований.
2. Высокая потребность  потребителей в предлагаемых товарах.	2. Агрессивная информационная  политика конкурентов.
3. Постоянная связь с  клиентами.	3. Рост рыночной власти  поставщиков.
4. Способность удовлетворять  разнообразные запросы потребителей.	4. Улучшенные характеристики  товаров-субститутов.
5. Поддержка в чистоте парки города Саратова.	5. Слабая поддержка деятельности  банка со стороны государства.

 

 

Результаты проведённых анализов внешней и внутренней среды исследуемой организации необходимо обобщить в форме таблицы SWOT-анализа (табл. 16).

 

Таблица 16

SWOT-анализ

SWOT	Возможности	Угрозы

 

 

 

Портфельный анализ организации

В заключение стратегического анализа необходимо провести общий портфельный анализ организации, согласно моделям, предлагаемым Бостонской консультационной группой.

При этом под корпоративным портфелем следует понимать совокупность стратегических единиц бизнеса организации. Проводимый анализ подразумевает построение классической матрицы БКГ и модифицированной матрицы БКГ, а также последующий их анализ.

Корпоративный портфель ЗАО АКБ «Экспресс-Волга», включает следующие номенклатурные позиции продукции (табл. 17).

 

 

Таблица 17

Структура корпоративного портфеля предприятия

Номер номенклатурной позиции	Наименование номенклатурной позиции	Темпы роста номенклатурной позиции, %	Относительная доля рынка номенклатурной позиции
1	Кредиты	7	0,4
2	Вклады	7,5	0,9
3	Пластиковые карты	11	0,6
4	Страхование	5	0,3
5	Денежные переводы	13	0,7
6	Оплата коммунальных услуг	14	1

 

 

Исходя из темпов роста рынка по различным видам продукции организации и доли рынка, занимаемой каждой номенклатурной единицей, построим матрицу Бостонской консультационной группы для определения степени сбалансированности портфеля заказов (рис. 11).

 

 

 

Рис. 11. Матрица БКГ

Портфель сбалансирован: не много позиций находится в области «собак», которая характеризуется спадом спроса и низкой рентабельностью продукции. Это вызвано высокими процентами кредитов и не развитой системой страхования ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» и наличием более дешевых аналогов на рынке. 

В зоне «дойных коров» находятся 2 позиция. Инвестиций в развитие «слабых позиций», получаемых в виде прибыли от «дойных коров», явно не достаточно, чтобы осуществить значительное смещение из зоны «проблем» в зону «звезды».

В настоящий момент в зоне «звезды» 3 перспективных единицы, которые находится на самоокупаемости и от которых в будущем можно ожидать получения существенной прибыли.

Исходя из проведенного анализа, можно предложить ЗАО АКБ «Экспресс- Волга» следующие стратегические решения:

1. Как и упоминалось ранее процентные ставки требуется снизить, так как  не всем потенциальным потребителям приемлема данная ставка в размере 0,17 % в день. Снижение ставок возможно только через поддержку государства.
2. Страхование физических и юридических лиц, ещё не приобрело должного внимания. Для увеличения спроса требуется проведения разнообразных акций и мероприятий.

 

2.2 Специальный  анализ ЗАО АКБ «Экспресс-Волга»

 

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того факта, что управление персоналом не может быть представлено в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Ценность любой организации - прежде всего, люди, работающие в ней. Это утверждение было давно доказано на практике. Эффективная деятельность рабочего персонала может способствовать процветанию предприятия и реализации целей стоящих перед компанией. Мотивация персонала на предприятии, одно из ключевых направлений политики любого предприятия.

Вопросы трудовой мотивации являются важными для всех организаций, поскольку считается, что эффективный работник - это высокомотивированный работник. Поэтому, вопросы мотивации были и остаются актуальными для предприятий и организаций независимо от сферы их деятельности.

Мотивационная составляющая является основой внутренней политики банка. Отсутствие мотивов сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям: низкий профессиональный уровень персонала; безинициативность сотрудников; неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективе; чрезмерно высокая текучесть кадров; низкий уровень исполнительной дисциплины; высокая конфликтность как между руководителем и подчинёнными, так и между самими сотрудниками; негативное и халатное отношение к труду; организационная неразбериха; низкий уровень межличностных коммуникаций, нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд; негативное отношение персонала к деятельности руководства и неуважение к принятым решениям с его стороны, неудовлетворенность работой сотрудников, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных17.

В ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» были проведены исследования по персоналу  в виде анкетирования его сотрудников, и было выявлено, что в банке стимулирование персонала является не очень эффективным. Поэтому, руководству банка необходимо разработать систему мотивации.  Для этого  можно использовать следующие способы. Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе, - незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работника поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного “стимула” обычно противоположен планируемому. Единственным, действительно, результативным стимулом, является повышение сотрудников в должности. Однако эта мера может применяться далеко не ко всем и, к тому же, довольно редко. Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. Нельзя сводить их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающую значимость морально-психологических стимулов.

Рассмотрим более детально данные способы.

1. Материальное вознаграждение. Как свидетельствует мировой  опыт целесообразно разделение  материальных выплат на постоянную  часть (базовая ставка) и переменную  часть (премии за эффективную  работу подразделения, премии за  хорошую работу данного сотрудника, надбавки за профессиональный  рост, знание иностранных языков, компьютера, премии за ведение инициативных проектов, надбавки за освоение новых направлений деятельности, надбавки за совместительство и т.д.).

В ЗАО АКБ «Экспресс-Волга» существует уже устоявшееся модель оплаты труда. Материальная сторона мотивации выражается в тарифной системе оплаты труда. Например, ставка работника кредитного отдела составляет 12 000 рублей. В начале месяца всем работникам выдается план работы, за выполнение которого предоставляется надбавка или доплата к основной заработной плате. Кредитор, так же может получить доплату, за каждого кредитованного физического или юридического лица, за проданный тарифный план, за оформленную страховку.

Очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. Тогда она будет не только материальным поощрением, но и сыграет роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять свою профессиональную “нишу”, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.

2. Морально-психологические  стимулы. Круг приемов морально-психологического  стимулирования чрезвычайно широк. В частности, можно предложить  следующее:

- положительная оценка  работы сотрудника на собрании  коллектива или совещании, проводимом  руководством банка или подразделения;

- благодарность в приказе  по банку с занесением в  трудовую книжку;

- благожелательная оценка, похвала руководителей при личном  общении с сотрудником в ходе  формального собеседования или  неформальной беседы;

- использование отрицательных  психологических стимулов. Практика  показывает кратковременность их  действия и невысокую эффективность, однако пока от них отказываться  нецелесообразно. К таким стимулам  относятся: замечание, выговор, лишение  премии, снижение базовой ставки  зарплаты, перевод на другую должность. Учитывая малую результативность  отрицательных стимулов, желательно применять их после того, как все прочие меры испробованы, но результатов не дали;

- привлечение сотрудников  к процессу реального управления  банком. Этот подход можно отнести  к разряду самых тонких, сложных, но наиболее эффективных управленческих  инструментов. Работник должен быть  вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания  стратегии и тактики, организации  и контроля работы банка. Тогда  он почувствует свою причастность  к работе банка в целом, ощутит  собственную значимость и увидит  свое действительное влияние  на руководителей, на содержание  принимаемых решений. Если этот подход применяется в единстве с остальными методами, в частности, с материальными стимулами, то создаются условия, побуждающие сотрудника сменить роль служащего на роль предпринимателя, что обеспечивает сближение или даже совпадение интересов банка и сотрудника.

Социального пакета, как такого, в банке нет, но возможности бывшего пакета остались доступными. Так сотрудникам банка «Экспресс Волга», предоставляется бесплатное обследование и лечение не только себя, но и всей семьи. Если у сотрудника имеются дети, то им выдаются различные путевки в оздоровительные лагеря и санатории.

3. Развитие горизонтальных связей между подразделениями банка. Связи осуществляются в виде обмена между подразделениями знаниями, технологиями, идеями, оценками, документами, текущей информацией. Формы взаимодействия должны выбираться исходя из конкретных требований практики, интересов каждого сотрудника. Исследования показывают, что практически все подразделения любого банка испытывают недостаток в информации. Существующие информационные потоки между отделами обычно не узаконены, не формализованы, возникают стихийно и не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как правило, плохо представляет общую ситуацию в банке, и не знает чем занимаются в соседнем отделе. Это позволит сотрудникам банка быть в курсе всех событий, которые происходят в банке, и позволят ощущать свою работу частью общего дела. ЗАО АКБ «Экспресс-Волга», так же пользуется переводом сотрудников из старых филиалов в новые, для обучения молодых специалистов, это очень удобно.