Управление мотивацией на предприятии

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия7.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник – общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса8.

Условиями эффективного использования мотивации труда является:

1. высокий уровень оплаты;
2. использование высокопрофессионального труда;
3. отсутствие уровняловки в оплате;
4. высокий престиж труда в государстве, высокая покупательная способность человека и его заинтересованность в повышении квалификации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо:

• четко осознать модель основного процесса мотивации: потребность – цель – действие – опыт – ожидание;
• знать факторы, которые влияют на мотивацию;
• набор потребностей, которые инициируют движение к осуществлению цели и условий, при которых потребности могут быть удовлетворены;
• знать, что мотивация – не самоцель, а способ удовлетворения, возрастающая ее доза может привести к самоудовлетворению и инерции.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. стимулы и наказания: люди работают за вознаграждение – тем, кто хорошо работает, хорошо платят, а тем, кто работает еще лучше, платят еще лучше. Тех, кто не работает качественно – наказывают.

2. мотивирование через саму работу: дайте человеку интересную работу, которая приносит ей удовлетворение и качество работы будет высокое.

3. систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненными и дайте позитивную оценку, когда они действуют правильно и негативную, когда ошибаются9.

Мотивационная стратегия, которую мы выбираем, должна основываться на анализе ситуации и желаемом стиле взаимодействия руководителей с подчиненными. Управление мотивацией осуществляется с использованием таких методов:

• использование денежных средств как меры награждений и стимулов;

• применение наказаний;

• развитие соучастия;

• мотивация через работу;

• вознаграждения и признание достижений;

• привлечение людей к управлению;

• поощрения и вознаграждения групповой работы, ограничения лимита негативных факторов.

Руководитель должен решать два задания:

1.снизить уровень неудовлетворенности  персонала, усовершенствовать регуляторы  мотивации (табл. 2);

2. увеличить уровень удовлетворенности, усилить основные мотиваторы, которые  реально повысят трудовую активность  работников (табл. 3).

 

 

 

Таблица 2

Регуляторы мотивации

1. Рабочее место	2. Вознаграждения	3. Безопасность
Нормальное рабочее место, низкий уровень шума, чистота, хорошие физические условия труда	Хорошая зарплата, справедливые вознаграждения за результаты работы (премии, дивиденды), социальные блага (жилье, медицинское обслуживание, санатории, бесплатное питание)	Чувство потребности работника на предприятии, уважение, признание руководителем и коллегами, хорошие отношения в коллективе

 

 

Таблица 3

Основные мотиваторы

4.Личный рост	5.Чувство принадлежности	6. Интерес и вызов
Возможность учиться. Карьерный рост. Рост ответственности и влияния. Возможность творческого роста, самовыражения.	Чувство потребности своей работы. Информированность о делах и перспективах предприятия. Интерес руководством к мыслям и взглядам работников.	Интересная работа. Возможность роста мастерства. Повышенная ответственность. Состязательный эффект (быть лучше других). Решение новых сложных заданий.

 

 

Опыт показывает, что традиционные методы сбора данных относительно мотивационной направленности персонала уже не удовлетворяют потребности практики управления, необходимо ввести в каждой организации систему мотивационного мониторинга, которая б создала новую информационную базу для принятия управленческих решений в сфере мотивации трудовой деятельности10.

В общем виде управление мотивацией осуществляется на основе целевого метода (основывается на выработке научной цели. Ее четкая постановка является особенным мотивирующим фактором, т. к. работник, концентрируя свои усилия и внимание в определенном направлении, с помощью цели ориентируется на получение определенной пользы в будущем), метода подкрепления (базируется на том, что трудовое поведение людей возможно изменить его целенаправленным стимулированием или, наоборот, ослаблением, ограничением, устранением негативных моментов), метода усовершенствования содержания труда (содействует выработке у людей стойких мотивов к трудовому поведению путем усиления привлекаемости труда за счет обогащения его содержательности, на основе научной организации труда, усовершенствовании технологических процессов и технической переоснастки производства. В целом это совокупность производственных аспектов улучшения условий и сокращения ручного труда, повышения охраны труда).

Мотивационный мониторинг – это система постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой деятельности с целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятие квалифицированных управленческих решений в интересах повышения эффективности производства.

На уровне предприятий работа служб мотивации (отдельных специалистов) должна быть направлена на изучение потребностей, которые постоянно меняются, интересов, ценностных ориентаций работников в сфере труда, мотивов их трудовой деятельности, мотивационного потенциала и степени использования в трудовом процессе, выявление изменений в структуре мотивов и прогнозирование их развития и влияния на результаты деятельности. Мотивационный мониторинг должен содействовать определению более деловых, в данный период, рычагов и стимулов влияния на поведение конкретных работников с целью достижения их целей и целей организации.

Мотивационный мониторинг предусматривает проведение регулярных опросов и анализ наличной экономической, социологической, и психологической информации. Для оценки мотивации трудовой деятельности в динамике взаимообусловленности и взаимосвязи с социально-экономическими процессами важно иметь набор ключевых характеристик (показателей), к которым принадлежат:

а) характеристика трудовой деятельности и качества трудового потенциала – профессионально-квалификационый состав работников, качество профессиональной подготовки и переподготовки рабочей силы, состояние занятости, оценка конкурентоспособности работников, формы и методы материального стимулирования и их действенность, формы и методы негативной мотивации и их эффективность, условия и организация труда, уровень продуктивности труда, уровень удовлетворения трудом и результатами трудовой деятельности, роль и место труда в ценностных ориентациях работников, основные мотивы трудовой деятельности и изменения в их структуре;

б) показатели уровня жизни – номинальная заработная плата; структура доходов; дифференциация доходов; структура расходов; реальный бюджет работников и их семей; уровень обеспечения жильем, медицинскими услугами, услугами образования, культуры, экологическая ситуация, личная безопасность;

в) характеристики состояния общественной мысли относительно эффективности социально-экономической политики государства, социальной направленности рыночных перевоплощений.

Система мониторинга мотивации трудовой деятельности должна основываться на таких принципах:

- системность – построение  набора оценочных показателей  для каждого направления мотивации  трудовой деятельности;

- комплексность – получение  и обработка социально-экономической, социологической и психологической  информации, которая характеризирует  состояние и изменение в мотивации  трудовой деятельности;

- аналитичность – анализ  основных причин изменения в  состоянии мотивации трудовой  деятельности с учетом влияния  как внешних, так и внутренних  факторов;

- периодичность – регулярное  пополнение информационной базы, необходимой для разработки ключевых  характеристик мотивации трудовой  деятельности;

- производственно-территориальный  подход – достижение оптимального  соединения производственных и  территориальных принципов проведения  мониторинга службами мотивации11.

Организацией мотивации на предприятии занимаются линейные руководители и работники службы управления персоналом.

 

4.  Мотивация труда банковских специалистов

 

В основных разделах банковского менеджмента - экономическом, организационном, социальном, психологическом, правовом - мотивация трудовой деятельности персонала банка становится все более и белее актуальной.

В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

Особенности банковского персонала обусловлены спецификой банковского дела и связаны, прежде всего, с наличием у банковских работников определенных профессиональных знаний и навыков, необходимых для осуществления различных видов банковской деятельности12.

Труд банковского работника является интеллектуальным, требующим специальных знаний и ответственного отношения к делу, высокой культуры и «стрессоустойчивости», он должен, соответственно, высоко оплачиваться и быть хорошо промотивирован со стороны руководителя. Однако высокий уровень оплаты труда является не единственным привлекательным моментом.

Имевшая место в начале 90-х  эйфория в связи со снятием ограничений на материальное стимулирование  и надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса  в пользу внешних побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики доминировали над внутренними.

Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.