Управление конфликтами

1. Стимулирует  деловую и профессиональную специализацию. 
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 
 3. Улучшает координацию в функциональных областях. 
         Недостатки: 
 1. Высокая возможность конфликтов между функциональными областями. 
 2. Удлиняется цепь команд, требуется значительно больше времени для достижения целей организации.

2.3Анализ развития и методов урегулирования конфликтов в ЗАО «Труба»

     Перед тем как перейти непосредственно  к анализу развития конфликта, необходимо дать общую характеристику руководителя данного предприятия, т.к. он также является участником (виновником)  некоторых конфликтных ситуаций. Руководитель ЗАО «Труба»: Иванов Иван Иванович. Общая характеристика: тип руководства- авторитаризм, т.е характеризуется явно выраженной властностью руководителя, единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий подчиненных, справедлив. Он не позволяет подчиненным вмешиваться в дела руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения, четко разделяет свои права и обязанности подчиненных, но при этом вполне дружелюбен, при выполнении плана в определенно установленные сроки щедр на премии и вознаграждения. Чаще не участвует и не интересуется конфликтами, если они не затрагивают его самого. В данной организации все просто и понятно, «не нравится, не работай, незаменимых людей нет». При таком стиле руководства конфликтные ситуации в рабочих группах ЗАО «Труба» бывают редко. Основные претензии руководителя к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению должностных обязанностей. Межличностные конфликты главным образом проявляются между рабочими и лишь в отдельных случаях - между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить разрешения межличностных конфликтов.

     Тем не менее, за годы деятельности предприятия конфликты были. Рассмотрим на конкретных примерах несколько конфликтных ситуаций.

     1. Конфликт, связанный с незнанием  договора и положения о премировании со стороны работника, который приводит к неприятным последствиям. Руководство дало задание производственной площадке загрузить вагон лома за двое суток, в случае выполнения работы, всем обещали премию. Но работа не была выполнена, т.к. водитель КамАЗа не доставил во время сырье и, соответственно, работник экскаватора не успел загрузить вагон в указанное время. Предприятие понесло некоторые расходы, т.к. начался простой ж/д транспорта, который оплачивался ежедневно. Но работник экскаватора посчитал, что достоин обещанной премии, т.к. это не его вина, если бы не водитель КамАЗа, то он справился бы во время.

     2.На  самом деле инциденту с премией  предшествовал другой инцидент  между водителем КамАЗа и работником  экскаватора. При котором экскаваторщик  обвинял водителя в нерасторопности, но водитель пытался оправдаться и разъяснил работнику экскаватора, что придется тогда злиться на всю производственную площадку, а в первую очередь на ремонтную мастерскую.  Из-за того, что во время не был произведен осмотр техники (КамАЗа) произошла поломка, и не было возможности доставить сырье в указанное время.

                  Попробуем проанализировать развитие этих конфликтов поэтапно:

       Первый этап – зарождение. У работника была четко поставленная цель «выполнить работу в срок и получить премию» и уверенность в том, что он непременно это сделает. План разрушен, и премия не была выплачена. Зародыш этого инцидента сидит в эмоциональном состоянии данного работника, т.к. цель не достигнута по вине другого лица. Конечно же, в душе этого человека поднялась буря, которая породила конфликт.

     Второй этап – созревание. Упрочнение своих интересов и своей правоты. В первом конфликте этап созревания проходил в момент осознания работником экскаватора своей особенности (трудолюбие, старание, выполнение своих обязанностей в строго установленные сроки и т.д.) перед другими. Он считал, что за  свое «сверхтрудолюбие» должен получать определенную доплату. Во втором  случае, этап созревания проходил параллельно с первым, озлобленность на водителя КамАЗа за его нерасторопность и некомпетентность.

     Третий  этап - инцидент. Произошло открытое вступление в конфликт и проявление вражды со стороны экскаваторщика по отношению к водителю, и в первом случае, по отношению к руководителю производственной площадки. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяются разъяснения со стороны руководителя и объяснений в своей невиновности со стороны водителя.

     Четвертый этап - столкновение (конфликт). Разрастание первого инцидента произошло на почве недовольства инициатора условиями премиального положения, его можно охарактеризовать как открытый вертикальный межличностный конфликт. Во втором же случае, экскаваторщик посчитал, что водитель не уделяет должного внимания своей технике, т.к. он  неоднократно  жаловался  о неисправности машины, но в ремонтную мастерскую так и не обратился. Водитель  боялся на определенное время выпасть из работы, которая в последние две недели оплачивалась с дополнительными выплатами за выполнение плана. Здесь инцидент имеет открытый горизонтальный межличностный характер.

     Пятый этап - развитие конфликта. Развитие конфликт не получил не в первом, не во втором случаях.

     Шестой  этап - Разрешение конфликта. Конфликт, в первом случае, разрешился частично с разъяснения руководителем производственной площадки о том, что согласно положению о премировании вознаграждения за вовремя выполненную работу получают все члены производственной группы, так как работа на предприятии коллективная и руководство мало интересует из-за кого, конкретно, не завершена работа, итог один: расходы за простой. А также руководитель производственной площадки напомнил инициатору конфликта о том, что последний собственноручно подписывал договор при принятии на работу, почему же тогда данные условия  о премировании его не беспокоили. Все разъяснения по этому вопросу проведены перед всем производственным коллективом для того, чтобы эта проблема больше не возникала. Эта ситуация неполного разрешения конфликта, т.к. экскаваторщик остался недоволен условиями премиального положения. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающихся временно, частично. Здесь еще можно сказать, что межличностный конфликт перерос во внутриличностный.

       Данный конфликт положительно сказался на деятельности организации, во-первых, все кто до этого был плохо знаком или незнаком вовсе с положением о премировании и другими документами в скорости ознакомились; во-вторых, теперь рабочие еще более сплочены для достижения как своих, так и организационных целей.

     Во  втором случае, конфликт разрешился путем  сглаживания. Ситуация, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. В нашем случае водитель признал свою вину, но и не снял вины с ремонтной мастерской.

     В этом случае, можно сказать, что инцидент также на руку руководству. В дальнейшем все рабочие производственной площадки, не начинали ни каких серьезных действий без предварительной проверки своей техники, в страхе, что они могут стать виновниками очередного конфликта, который понесет за собой неприятные последствия не только для всего коллектива, но и для него самого в первую очередь. Это могут быть упреки со стороны коллег, руководства и не достижение цели, премия. Ремонтная мастерская стала в сроки проводить проверку технического оборудования и машин. Но конфликт оставил отпечаток между отношениями участников этого инцидент.

     В данной организационной среде были и другие столкновения, но в общем количестве их было не много из-за авторитаризма руководства. Основные конфликты ЗАО «Труба» относятся к типу межличностных, чаще всего между рабочими производственной площадки. Эти инциденты основаны на разном восприятии людей «что такое хорошо, а что такое плохо» или погоня за удовлетворением меркантильных интересов,  и развиваются на почве непонимания конфликтующих сторон друг друга. Многие из них остаются неразрешенными, а это - большой урон для организации. Последствия , к которым приводят неразрешенные конфликты:

     1. К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации (сотрудниками, вышестоящими подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям.

     2. К потере квалифицированных работников.

     3. К реорганизации. Перестановка сотрудников.

     4. К снижению желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.

     5. К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Сам процесс выяснения отношений может занимать продолжительный период рабочего времени. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Разработка рекомендаций по усовершенствованию процесса управления конфликтами ЗАО «Труба»

     3.1 Рекомендации по усовершенствованию процесса выявления причин конфликтов в ЗАО «Труба»

     Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших. Для выявления причин конфликтных ситуаций необходимо проанализировать поведение участников конфликтного взаимодействия.

     Для того чтобы изучить причинный комплекс, вызывающий конфликтные ситуации на производстве, и на основе его дать рекомендации, был проведен опрос работников  ЗАО «Труба». Итоги опроса представлены в приложении А в конце курсовой работы.

     Анализ  полученных ответов руководителя показал, что основными конфликтами, происходящие в организациях, являются столкновения, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками, а конфликты, относящиеся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными, бывают редко. Показательно, что, по мнению руководителя, в конфликтах виноваты чаще сами работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководитель участвует крайне редко.

     По  мнению начальника производственной площадки до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку они не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны работников по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию менеджеров среднего звена.

     Руководители  среднего звена данного предприятия, как правило, не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно считать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между работниками и выяснением отношений.

     Для данной работы  необходима не только точка зрения руководителя по поводу возникающих конфликтов, но и самих работников. Для этой цели был проведен опрос подчиненных. В результате анализа ответов рабочих выявлено, что мнения мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

     То  есть наличие конфликтов оценивается  адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей.

     При обследовании работников выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

     Что касается формы проявления возникающих  конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения, а также из-за различий ценностей и различий в манере поведения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов.

     Организационные конфликты, отмеченные на предприятиях, относились к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по «горизонтали».

     Проведенное исследование показало также, что на предприятии работникам в целом свойственно ответственное отношение к труду. Однако большинство опасаются потерять работу.