Управление конфликтами

     Возникновению конфликта способствует также нечеткое распределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполняют не только свои, но и чужие функции.

     3. Несогласованность целей различных групп работников. Причина конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, нежели организации в целом. При этом конфликт может возникнуть как между группой и организацией, так и между группами внутри организации. Например, между отделом сбыта и производственным отделом.

     Возможность конфликта вместе с тем увеличивается  по мере того, как подразделения  становятся более специализированными  и дифференцированными. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Так, отдел сбыта может настаивать на увеличении ассортимента продукции, потому что это увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

     4. Слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике является также важным фактором возникновения конфликтов. Этический фактор — объективный для членов организации, потому что ни один сотрудник субъективно не в силах изменить общепринятые этические нормы и принципы поведения и должен считаться с ними, нравятся они ему или нет. В данном случае проблема заключается в том, что отсутствие интереса различных служб организации к профессиональной этике очень часто приводит не только к внутригрупповому, но и внутриличностному конфликту.⁶

     Если  человек затрудняется решить, как  правильно поступить в том, или ином случае, он постоянно будет попадать в проблемную этическую ситуацию, что неизбежно связано с конфликтом не только в неформальном, но и в деловом общении. А это уже весьма серьезно, ибо если неформального общения можно избежать, то делового общения избежать нельзя. Здесь, как говориться, noblesse oblige (положение обязывает).

     Поэтому с целью предупреждения такого рода конфликтов на каждом предприятии и  в каждой организации необходимо разработать основные этические нормативы делового общения и поведения. Они должны описывать общую систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Эти нормативы разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных уровнях и в разных сферах деятельности организации. Цель их создания — установление нормальной нравственной атмосферы и выработка этических рекомендаций поведения в проблемных ситуациях для предупреждения конфликтов. Каждое предприятие, если оно желает уменьшить количество конфликтов своей жизнедеятельности, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя высшие стандарты этики делового общения, являющейся важнейшим фактором нормального функционирования коллектива.⁷

     Таковы  лишь некоторые объективные факторы  возникновения конфликтов в организации. В других типах конфликтов на первый план выдвинутся иные объективные факторы, вызывающие конфликтное поведение.

     Так, среди главных объективных факторов межэтнических конфликтов, преобладающих в современном мире, можно назвать:

     - отказ этническим группам в удовлетворении их нужд, обусловленных их самобытностью, и игнорирование (или неполное соблюдение) прав национальных меньшинств;

     - наличие в обществе или этнической общности «критической массы» проблем социально-экономического, социокультурного и этнопсихологического характера;

     - неблагоприятная общая политическая ситуация;

     - наличие политических сил, способных в своих интересах развязать межэтнический конфликт. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ процесса  управления конфликтами в ЗАО «Труба»

     2.1 Общая характеристика  предприятия

     Название: Закрытое акционерное общество «Труба», именуемое в дальнейшем «общество», создано на основании решения учредителей в соответствии с требованиями Гражданского кодекса Российской Федерации и закона « Об акционерных обществах» №208-ФЗ от 26.12.1995 года, и является объединением этих лиц для совместной хозяйственной деятельности, предусмотренных основными задачами и целями деятельности Общества.

     Местонахождение: 603045, г. Нижний Новгород, ул. Лебедева, д.47

                Общество организовано в августе  2004 г. В состав входят три учредителя – физических лица. Генеральным директором ЗАО «Труба» является Иванов Иван Иванович.

       Основное направление  производственной  деятельности:  оптовая продажа лома черных металлов. Мощность предприятия по продаже лома – 18000 т. в год.

     Предприятие имеет опытную команду специалистов во всех областях производства и продажи лома.

     В настоящее время общество активно  развивается. В планах организации -  приобретение лаборатории, позволяющей  принимать лом цветных металлов, что позволит увеличить объемы продаж и прибыль предприятия.

       Цель:  Основной целью создания общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.  

     Задачи:

     - получение необходимой информации  о рынке и его участниках 
            - предоставление на внутренний рынок отходов черных металлов, отвечающих ГОСТам,

      - получение стабильной и долговременной  прибыли за счет более низких  закупочных цен и максимальной  загрузки вагонов,

       - вовлечение работников в процесс получения высокой прибыли за счет стимулирования их труда и профессиональной переподготовки,

      - удовлетворение интересов поставщиков сырья в установлении долгосрочных партнерских отношений, надежных экономических связей.

     Основными поставщиками отходов лома черных металлов являются физические лица и предприятия  города и области, имеющие данные виды отходов, возникающие у них в процессе производственной деятельности. Основным крупным поставщиком-организацией является Богородский завод хромовых кож.

     С данной организацией  предприятие  сотрудничает около 2-х лет.

              Основными потребителями данной продукции являются металлургические заводы России:  Новолипецкий металлургический комбинат, Череповецкий металлургический завод «Северсталь», ЗАО «Нижнесергинский метизно-металлургический завод г.Ревда, с которыми организация работает с момента своего основания.

     Металлолом - очень ценное сырье для металлургической промышленности: 1 т стали, полученная из металлоотходов, в 20 раз дешевле, чем выплавляемая из руды.

     Производственная  площадка располагается  недалеко от железной дороги, что дает предприятию преимущества перед другими аналогичными организациями, экономя время и деньги. 
Количество работников по штату – 35 человек. Фактическая численность занятых на этом предприятии составляет 33 человека.

     Предприятие предусматривает следующую номенклатуру должностей:

     Высшим  органом управления Общества является общее собрание акционеров.

Генеральным директором ЗАО «Труба» является – Иванов И.И.

     Есть  должность заместителя генерального директора по общим вопросам, в подчинении которого находится специалист по кадрам, начальник производственный площадки и главный инженер, который в свою очередь подчиняется и директору по развитию.

     Также в подчинении генерального директора  директор по развитию. Он определяет общую  концепцию политики развития предприятия; разрабатывает эффективную стратегию развития; исследует все производственные и коммерческие процессы на предприятии; оценивает общий потенциал организации; подготавливает конкретные программы развитии; проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.

     Коммерческий  директор руководит финансами хозяйственной  деятельности; организует участие подразделений  в реализации и закупки; принимает  меры  по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями. Ему подчиняется отдел закупок, который состоит из начальника отдела и менеджера по  закупкам. Так как  данная организация не имеет отдела маркетинга, то есть все функции этого отдела выполняет коммерческий директор.

     Финансовый  директор определяет финансовую политику предприятия. Он руководит работой  по управлению финансами. Осуществляет анализ и оценку финансовых рисков; возглавляет работу по формированию налоговой политики; осуществляет взаимодействие с кредитными учреждениями; руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств.

     Финансовый  директор контролирует бухгалтерию, которая  в свою очередь отчитывается только перед ним. В ее состав входят бухгалтер  и кассир.

       В компетенцию главного  бухгалтера входят составление всех годовых отчетов и балансов; учет денежных, финансовых и других ресурсов, начисление заработной платы работникам предприятия; осуществление расчетов с поставщиками.

     А также такие должности как:

     Бухгалтер

     Кассир

     Секретарь генерального директора

     Начальник отдела закупок

     Менеджер  по закупкам

     Начальник производства

     Главный  механик

     Бригадир  грузчиков

     Водитель  КАМАЗа с манипулятором

     Машинист  экскаватора

     Весовщик

     Прессовщик

     Газорезчик

     Грузчик

     Необходимо  отметить, что распределение работ происходит таким образом, что люди одной и той же профессии, одного и того же направления или выполняющие одну и ту же функцию собраны вместе.

     Группировка подразделений происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности:

     - задачи распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией;

     - работники одной или родственных специальностей сосредотачиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов. 
 

     2.2 Анализ организационной структуры управления 

       

     

                                                                                                  

     

 
 

     Рисунок 2.3 – Линейно-функциональная  структура управления

      Структура организации является линейно-функциональной.

       Основная идея состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

     Из рисунка 2.3 видно, что цепочка команд поступает от директора и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, вопросами развития и другими функциями, которые свойственны данной организации, осуществляется  функциональными   директорами. Специалисты служб отчитываются пред ними. То есть, все задачи подлежат функциональному дроблению в соответствии с процессами.