Управленческий контроль в организации

 Получение непригодной  информации, которое является следствием  того, что контроль может побуждать  людей выдавать организации непригодную  
информацию. Например, предлагая новый проект, сотрудники переоценивают объем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке  
уменьшает объем финансирования по сравнению с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства как раз в нужных размерах.  
Технология процесса контроля  
Контрольная деятельность может быть осуществлена лишь при наличии планов и организационной структуры. План организации и планы подразделений  
содержат те оценочные стандарты, по которым и возможно определить качество и эффективность выполненной работы.

Условия действенности  управленческого контроля:  
- конкретизация наиболее важных исходных факторов;  
- построение модели контроля;  
- особое внимание динамике модели;  
- постоянная корректировка выбранных исходных факторов;  
- оценка расхождения между планируемым и фактическим;  
- определение возможных корректирующих действий.  
В результате построения эффективной системы контроля согласно нашим рекомендациям МБОУ «Промышленновская СОШ №2» получит высокий социальный и экономический эффект, выражающийся в устранении всех выявленных проблем.

 

3.2. Социальный и экономический эффект предложенных рекомендаций

 

Эффективность выражает не только относительность результата деятельности к ее целям, но и результата с использованными для его достижения средствами (материальными, финансовыми, трудовыми и др.) как характеристика оптимальности их использования. Иначе говоря, эффективность – это свойство способа деятельности, если с его помощью цели достигаются быстрее, легче, с меньшими затратами.

В общем виде можно  говорить о трех основных видах эффективности:

- как отношение затрат  на усовершенствование управленческого  контроля к полученным результатам  (Э=Р/З), выражающее экономичность  использования средств и ресурсов – эффективность тем выше, чем меньшие затраты позволяют получить один и тот же результат (экономичность).

- как отношение результата  к преследовавшимся целям (Э=Р/Ц), выражающее степень реализации  целей деятельности – эффективность  тем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям (результативность);

- как отношение целей  реальным потребностям, проблемам  (Э=Ц/П), выражающее степень рациональности  выдвигаемых целей – эффективность  тем выше, чем в большей степени  цели решают реальные проблемы (целесообразность).

Чтобы система контроля была эффективной и минимизировались отрицательные психологические  последствия, ее необходимо периодически оценивать.  
Критериями такой оценки могут быть:  
1. Выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать  
своевременному устранению отклонений, выработке эффективных решений. Для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на  
следующие вопросы:  
- спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?  
- предоставляет ли система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках.  
2. Экономичность контроля — следует оценить расходы, связанные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля.  
3. Эффект влияния на людей (социальный) — положительные стимулы у работников, благоприятный морально-психологический климат. Для повышения социальной эффективности контроля и избежания его отрицательного влияния на людей рекомендуется:  
- устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;  
- обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;  
- устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;  
- избегать чрезмерного контроля;  
- вознаграждать за достижение стандартов.

Наряду со всеми вышеперечисленными рекомендациями мы предлагаем следующую  методику расчета экономической  эффективности от внедрения мероприятий.

1. Данные затрат времени и средств:
2. Затраты на внедрение (Звн), тыс. руб.;
3. Затраты времени (годовые), ч:

А) на обнаружение и устранение недостатков контроля:

• До внедрения мероприятий (Т1)
• После внедрения (Т2)

Б) на получение результата:

• До внедрения мероприятий (Т3)
• После внедрения (Т4)

       4.Среднечасовая  заработная плата работников (ЗП), руб.

5. Отчисления на соцстрах, пенсионный фонд и др. (О), %

6. Амортизационные отчисления (А), %

7. Затраты на текущий  ремонт (Зр), тыс.руб. 

Расчет экономии рабочего времени при внедрении мероприятий по совершенствованию управленческого контроля: 

Э рв = (Т1+Т3) * Т4 - (Т2+Т4) * Т4  (1)

Расчет относительной  экономии фонда заработной платы :

Эфзп = Эрв * ЗП (2)

Экономия по отчислениям:

Эотч = Эфзп * О (3)

Увеличение амортизационных  отчислений:

А отч = Зед * А (4)

Тогда расчет экономической  эффективности будет выглядеть  следующим образом [32]:

 

Ээ = Эфзп+Эотч-Аотч-(0,15*Зед)-Зр (5)

 

Использование данной формулы  позволит рассчитать эффективность  от внедрения мероприятий по совершенствованию управленческого контроля, что особенно важно в настоящее время, в условиях необходимости эффективного регулирования деятельности организации. 

В течение многих лет  коллектив нашей школы работал  над проблемой дифференциации обучения. Проводимая опытно-экспериментальная работа позволила доказать эффективность применения элементов уровневой дифференциации как средств повышения качества обучения и учебной мотивации учащихся. Педагоги школы не только теоретически изучили технологию уровневой дифференциации, но принимали участие в микроисследованиях, разрабатывали разноуровневые задания по предметам учебного плана школы, осуществляли процесс обучения в условиях уровневой дифференциации, анализировали динамику уровней усвоения учебного материала. Учителям приходилось педагогически мыслить, находить в теории обучения идеи и выводы, адекватные логике рассматриваемого явления, соотносить полученные результаты с заданными параметрами исследования. Таким образом, удалось решить не только проблемы повышения качества обучения и учебной мотивации учащихся, но и повысить уровень профессионализма учителей. При реализации программы ОЭР мы столкнулись с множеством проблем на своем пути со стороны учителей, родителей, учащихся. Но стойко их преодолели.

Приступая к изучению сущности современных образовательных  технологий на основе личностной ориентации педагогического процесса и интенсификации деятельности учащихся в рамках работы над проблемой развития профессионального  стиля деятельности учителей, мы столкнулись с целым рядом проблем. Учителя с трудом усваивали научную теорию. Нам пришлось организовать семинары по изучению элементов педагогических технологий, составлять опорные конспекты для работы в школьных методических объединениях и рекомендовать учителям самостоятельно анализировать педагогические явления в своей практике, разделять их на составные элементы, осмысливать каждую часть в связи с целым, учиться правильно диагностировать явления, находить основную педагогическую задачу и способы ее оптимального решения, опираясь на научную теорию. Возникающие проблемы и препятствия преодолевали сообща, дружно. Единая тема, над которой работал коллектив, стала личностно значимой для каждого педагога.

Известно, что программа  развития – это нормативно-управленческий документ, определяющий стратегию развития школы не менее чем на 3-5 лет. К созданию этого документа мы привлекли всех участников учебно-воспитательного процесса, всех, кто в нем был заинтересован. Кому довелось работать над программой развития, известно, сколько проблем и препятствий следует преодолеть, чтобы эта нормативная модель совместной деятельности всего коллектива была реализована на практике. Переход школы из режима функционирования в режим развития проходил не гладко и ровно. В течение нескольких лет шла работа по ее системному преобразованию. Изменению подверглись структура и характер управления школой, образовательные программы и технологии, прошла модернизация учебно-воспитательных систем. Если бы мы не имели четкого представления о широком спектре возможных проблем и препятствий и конкретной стратегии по их преодолению, поверьте, реализовать программу развития школы было бы не реально.

На любом этапе развития школы постоянно возникают препятствия  и проблемы, которые требуют оперативного вмешательства и положительного решения. И чтобы не наступать  на грабли дважды, мы регулярно и  в системе проводили глубокий и содержательный анализ деятельности образовательного учреждения по всем направлениям. Выявленные и прогнозируемые проблемы и препятствия стремились решать оперативно и профессионально, привлекая каждого участника учебно-воспитательного процесса. Таким образом, мы приобретали опыт по преодолению различного рода препятствий. Для того чтобы школа устойчиво, динамично и эффективно развивалась, необходимы постоянные организационные изменения и движение вперед. Проводя организационные изменения, вы можете столкнуться с такими проблемами, которые постоянно будут преследовать вас, а у ваших коллег – либо встречаются, либо вовсе не существуют, либо значительно различаются.

Чтобы постоянно поддерживать творческий настрой и разумный энтузиазм  педагогического коллектива, работающего  в инновационном режиме, мне, как директору школы, пришлось разработать стратегию по преодолению всего спектра возникающих различных препятствий на пути повышения эффективности деятельности образовательного учреждения. Готовых рецептов и методических рекомендаций на этот счет нет. Это сугубо индивидуально для каждой школы и каждого руководителя.

Типичные  для школы препятствия на пути повышения эффективности

Внешняя среда	1. Отсутствие  ориентации на рыночные факторы 2. Стремление  общественности видеть немедленные  результаты и пренебрежение скромными постепенными результатами 3. Желание сохранить  заведенный порядок 4. Недальновидность  органов управления образованием, их нацеленность на краткосрочные  результаты 5. Недопонимание  сути и значения эффективности 6. Законодательные ограничения 7. Существующая  процедура принятия решений в  области финансирования
Организация	1. Бюрократизация 2. Дефицит ответственности 3. Несовершенная  поощрительная система 4. Сопротивление  отдельных педагогов 5. Неопределенность  целей 6. Неспособность отказаться от неоправдавших или исчерпавших себя инновационных проектов 7. Низкий уровень  аналитической культуры 8. Неадекватная  информация о проводившихся инновациях  и нежелание использовать имеющуюся  информацию 9. Завышенная  самооценка 10. Завышенные  ожидания
Личность	1. Дефицит времени 2. Ложные представления 3. Стремление  избежать риска 4. Необоснованный  отказ

Когда речь заходит о  препятствиях, возникает мысль об их преодолении. Одни барьеры можно  убрать, другие – нельзя. Одни можно  преодолеть легко и быстро, другие надо обойти. К разочарованию многих идеалистов, практическая реальность с ее дефицитом времени, ресурсов, системой контроля заставляет многое терпеть, не оставляя попыток изменить положение дел в организации, преодолевать неблагоприятные обстоятельства. Итак, одни барьеры можно убрать, другие сдвинуть или обойти, третьи надо терпеть, но ни один нельзя игнорировать.

Таким образом, чтобы  преодолеть все препятствия, руководитель должен знать о всех возможных  трудностях, оценить их, разработать подходящую стратегию, которая позволит добиться желаемого. Однако стратегический план – это еще не все. Хороший руководитель должен найти необходимые ресурсы, заручиться поддержкой педагогического коллектива. В организации почти ничего не сделаешь, не столкнувшись с препятствиями. Руководители, которые быстро разочаровываются и опускают руки, не создадут никогда модель эффективной школы. Решительных вдохновляет сознание, что множество таких же, как и они, руководителей сталкивались с теми же проблемами, порожденными средой, организацией и человеком, но боролись и победили.

 

 

 

Заключение

 

В условиях, характеризующихся  высокой неопределенностью и  нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает больший объем контрольной  работы. Более того, в силу усиления конкурентных отношений , стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому внутренний контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. Управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

Перед российскими организациями  встают задачи структурной перестройки всех элементов системы  управления, в том числе контрольных, их “наладки” на обеспечение конкурентоспособности, эффективного функционирования и развития организации в перманентно меняющихся условиях хозяйствования. Естественно, все управленческие преобразования должны проводиться на научной основе соответствующих концепций. В то же время, отечественная наука испытывает недостаток в комплексных научно-практических разработках, освещающих многочисленные аспекты управленческого контроля с учетом современной российской специфики. Причина такого положения дел заключается прежде всего в весьма распространенном представлении о контроле только как функции управления.